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资源协调 | 为什么一家受到顾客青睐的酒店不会人满为患?

子易的小手札  · 简书  ·  · 2018-03-03 00:44
群体智慧 | 一张图看懂如何做出最聪明的决策
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《群体的智慧》金句:发挥群体智慧的力量,从不同走向大同,做出精准、合理、卓越的决策,运筹帷幄,决胜千里。


█ 三个前提


首先让我们通过群体智慧的经典案例,来了解使群体变得智慧的“三个前提”。


1906年,一年一度的英国西部食用家畜博览会上,举办了一场猜重量比赛。参加者猜测一头牛的体重,谁猜的最接近牛的实际重量,谁就获得大奖。几百人踊跃参与,其中还有一位统计学家——弗朗西斯·高尔顿。高尔顿是达尔文的表兄弟,不但相信进化论,更认为芸芸众生中,只有少数人有优良基因,值得代代相传。因此,他对群体智慧不以为然——普通群众没有优良基因,猜出的重量肯定也不准。于是,他计算了787个人猜测重量的平均数,以此代表这个群体的智慧,结果是1197磅,他估计这个数一定和牛的体重差得很远。结果,他错了。牛的实际体重是1198磅。群体的平均数比群中任何一个人的猜测都准。这是巧合吗?不是。后来无数次的同类实验——包括一个罐子里能放下多少粒米、一个盒子里能装下多少花瓣等等,都证明了一点:群体估测的平均数是最优结果。


相对于革命时期陷入疯狂的法国民众,高尔顿统计的这群英国农民,有什么不同吗?细心的听众一定会发现:第一,重量猜测者都是独立的个体,不存在相互影响。这就是第一个前提——“独立”;第二,对牛重量的猜测,几乎每个人都不一样。这就是第二个前提——“多元”;第三,参赛者,在比赛情境中,没有等级、地位、穷富的差别,也没有领导、没有权威。这就是第三个前提——“平等”。这三个前提,恰恰也是雅各宾派治下的法国民众不具备的。


然而,这和我们对“群策”的习惯认识大不一样。我们通常总是在“心往一处想”这个意义上理解“群策”,可索罗维基告诉我们:正好相反!群体要是总是试图“心往一处想”,反而可能成为乌合之众!


其实,我们对群体智慧的疑虑,源于两种意识:“统一意识”和“权威意识”。抛开历史因素不谈,我们每个人其实都有“选择困难症”,面对的选择越多,就越焦虑,明知道生活本就充满了不确定,却总是幻想有个唯一的、简明的答案。当直觉告诉我们,“越自由,越困惑”时,我们就很会自然地想把自由交出去;同时,我们又希望做到最好,求完美的心本没有错,但我们的方式错了。我们的“群策”,往往就是“众里择优”,而不是取“平均意见”,因为“平均意见”常常被错当成“平庸意见”。当没有标准去决定哪种意见最好时,我们就只好相信那个我们认为他能够做出最佳选择的人,也就是专家、权威。这样,峰回路转,我们就又走回了个人决策的老路。


说到底,我们通常理解的“群策”,表面上是群体智慧,骨子里却还是个人智慧。我们的“群策”,往往沦为一个靠权威、靠压制、靠说服来统一思想、消灭不同意见的过程;我们始终把不同意见视为决策的障碍,而不是资源。借助这个案例,索罗维基也揭开了本书的一个颠覆性主题:群体决策须从求异开始,正所谓“不同方可大同”。


为了更好地理解这三个前提,让我们再来看看另一个看起来更像是“决策”的例子。

1986年,美国“挑战者号”航天飞机因为技术缺陷导致失事,然而,在事故调查期间,由于美国航空航天局的官僚体制和部门潜规则,真正的原因屡次被忽视、被否定、被压制,要不是物理学家理查德·费因曼据理力争,真相可能永远不会被揭开。

美国“挑战者号”空中爆炸


“挑战者号”遇难宇航员

这个事例中最令人玩味的一个情节是:费因曼曾经和不少组内专家谈起他的发现,他们私下也表示认同,然而,他们最后却都选择了沉默。

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十几年后,“哥伦比亚号”航天飞机失事。发射前的风险评估组,完全无视了某个小团队提出的、一个可能导致灾难的技术细节,事后调查表明,这个被认为不存在风险的细节,却正是失事的原因。两次失事,14名宇航员遇难。

“哥伦比亚号”空中解体


“哥伦比亚号”遇难宇航员
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这是一个群体决策失败的例子。失败在何处呢?正在于官僚体制和专断领导风格之下的群体成员无法独立思考,他们的个人意见被忽视、被压制,只能统一为官方例行公事的表面文章,而这一切又与小组内部复杂的身份、地位、层级差别密不可分。或许有人会问,费因曼的例子不正说明“真理总是掌握在少数人手里”吗?可是,不知您是否发现,每个“孤胆英雄”的背后,几乎都是陷入迷思状态的群体。或许真理本应掌握在多数人手里,当它掌握在少数人手中时,几乎可以肯定是多数人出了问题。

一句话,只有保证“成员独立”、“意见多元”、“地位平等”这三个前提,群体才可能拥有智慧,否则,我们就只有祈祷出现费因曼这样的英雄了,然而“哥伦比亚号”的失事告诉我们,这样的机会并不多见。


了解了产生群体智慧的先决条件,下面,咱们就来看看群体智慧究竟有多强,是否真能胜过专家,又为什么能够胜过专家——这直接关系到我们学习和运用群体智慧是否值得。


大家想必都看过一类综艺节目:参加者只要连续答对主持人提出的几个选择题,就可以赢得奖金。当你不知道答案的时候,可以有几种辅助方法:比如去掉一个错误答案,再比如请教你认定的专家——一般都是事先约好的亲戚朋友,又或者可以征求现场观众的意见。统计显示,通过请教“专家”答对问题的概率是65%,而通过征求现场观众意见答对问题的概率却高达91%!


也许您会说,这里的“专家”毕竟不是真正的专家。可是,在现实生活中,要找到真正的专家,其实比想象中要难,大多数情况,我们找到的只是人群中的领袖而已。领袖自有领袖的长处,但正因为他是领袖,平日里得到的反馈几乎都是正向的、点赞的,所以往往会高估自己的实际能力。《多情剑客无情剑》里,武功排名第二的上官金虹要和排名第一的天机老人比武,只有排名第三的小李飞刀认为,天机老人可能要败,因为,缺乏真实的反馈,使得第一这个位置变得非常微妙。结果,天机老人真的败了。而后来,走上第一位置的上官金虹,也没能逃过这个预言,败给了小李飞刀。


另一方面,崇拜领袖的我们,也常常忘了领袖们的成功也包括时运因素,甚至有可能只是时运使然。其实,面对纷繁复杂的不确定,没人可以永远正确。安然公司的杰夫·斯基灵,康塞科的加里·文特,世界通信的伯纳德·埃贝斯,这些陨落的明星,都曾被视为超级英雄;从2001年起,雅虎换了5任CEO,每一位都是被寄予厚望的顶尖高手,甚至包括重新出山的公司缔造者、互联网神话杨致远,然而,16年后,曾经市值1250亿美元的王者雅虎还是倒下了,只卖了可怜的48亿美元。并不是CEO们变蠢了,而是他们谁都没逃过“没人能永远正确”的自然法则。


此外,就算真的找到专家,他也不可能对任何问题都在行。对史实问题,一个历史学家的答案理当正确,但换做“罐子里能装多少米”这类“状态估计”的问题,一个物理学家或者数学家的答案,就未必最准确。谷歌、微软等公司就发现,让员工群体预测产品的销量和利润,比“预算专家”的估计还要准。


最后,就算是对“确定事实”问题,由于个人的认知能力毕竟有限,仅从量上比较,没有专家能胜过搜索引擎。2007年,十大市值公司还是埃克森美孚、通用电气、花旗银行、壳牌……到2017年,已经是苹果、谷歌、微软、Facebook、阿里巴巴……IT类企业的崛起并不令人意外,但您是否注意到,互联网、搜索引擎、大数据,这些都正是群体智慧的结晶呢?或许,这便是时代变迁给群体智慧最有力的注脚。


█ 一类机制


既然群体智慧如此强大,它又是怎么产生的呢?为什么互不影响的差异化平等个体,却能反直觉地做出优秀决策呢?换句话说,“无为而治”是怎样实现的呢?这就是群体决策的一类机制——“自组织”。


美国圣达菲的“埃尔法罗”酒吧在当地很受欢迎,有时客人比较多,人一多,顾客满意度相对就下降。经济学家布赖恩·阿瑟为这个酒吧的上座率与满意度设计了一个问题,他设定,如果上座率不超过六成,所有人都会开心,反之,所有人都不开心,并用计算机做了一个模拟实验。每台计算机采取不同的策略决定是否去酒吧,比如,“根据前一天的上座率决定”、“根据上周的上座率决定”等等,模拟了100个星期。


结果发现,虽然每天的上座率变化不定,但700天里日平均上座率恰好是60%!这意味着即使没人领导组织,群体依然可能自发达成协调,使平均上座率达到能使每个人都开心的最大值。


这就是“自组织”。这种力量,尤其在市场生产者、消费者、纳税人等大群体中表现突出。市场有一只“看不见的手”、“市场永远是对的”,实际上,这些话说的都是“自组织”。群体动力学的研究表明,让人们达成协调的关键并不是学会步调一致,而是学会如何与他人互动。足球观众的“人浪”并没人去组织,行人在拥挤的街道上也不会彼此频繁碰撞。或许每个人的人生都像一场徒步穿越拥挤城市的历险,然而,你进一步、他人闪开,他人前进、你让路,每个人都在影响别人,同时也都在依赖别人。每时每刻,我们都在与他人协调合作,没有谁规定公交车上的座位要先到先得,但这个不算规则的规则,依然被人们都默默遵守。许许多多我们共享的文化现实,习俗、惯例、体验、规矩,都源于人们的“自组织”。也许最能体现“自组织”风格的中国话语就是——“默契”


谈“自组织”,当然不意味着所有管理、领导、计划、规则、法令都没有意义。一个没有交通规则的城市会有出行安全可言吗?假如你是公司的CEO,会就员工待遇或者辞退问题进行员工群体决策么?所有的科学,都有条件,所有的主张,都有边界。群体智慧,也有适用范围。最适合运用群体智慧决策的问题,是那些与所有成员利益相关,所有成员却又不是利益瓜分者的问题。有利益相关,保证了参与度;非利益瓜分,避免了“三个和尚没水吃”的博弈困境。比如“某项目的投资比例”、“预测某产品利润率”等问题,可以要求尽可能多的员工参与——企业的兴衰关乎每个员工的利益,但他们不是企业的瓜分者。事实上,通用汽车的斯隆,通用电气的韦尔奇,这些“分散管理”的倡导者,早就这么做了。韦尔奇打破部门界限、减少高层与员工间的等级、经常性地听取下属对高层的批评。通过他的改革,通用电气成为了少数没有被时代淘汰的美国传统企业之一。可见,领导的存在并不一定会妨碍群体决策,关键在于领导在群体中扮演的角色,究竟是捍卫独立、多元和平等的组织者,还是独断专行的裁判员。


█ 两种方式


虽然以不同为起点,但大同才是我们的目标。决策,终究要有一个最后的结论。没有任何决策能够实现所有人利益的最大化,我们能做的,是选择合理的决策机制,并坚持到底。民主的确需要集中,但“集中”的方式却有讲究。这就是群体智慧的两种方式:“平均选择”和“多数选择”。


高尔顿的例子,就是典型的平均选择。为什么平均选择会有效?道理很简单,因为平均计算会使得高于真值的数据和低于真值的数据相互抵消,剩下的,就是最接近真值的数据。最适合用平均选择去解决的,是那种有大量备选方案,又容易量化的期望值问题。平均选择的准确性最高,极少有输给专家的案例,而且群体人数越多,结果越准确。


多数选择,就是少数服从多数。在几个备选方案中选择最佳时,适合应用这一形式。数学家孔多塞的“陪审团定理”为多数选择的合理性提供了证明:当每个成员答对问题的概率高于50%时,群体人数越多,多数选择的正确率越高。如果成员水平更高,则不但正确率会提高,人数也无需太多。后来的研究表明,甚至“每个成员答对的概率高于50%”也不是必要条件。也就是说,哪怕只有少数人能做出正确选择,多数人仅凭猜测,群体中的多数选择也往往是正确的。


█ 结论


总而言之,只有以独立、多元、平等为前提,利用自组织的机制,并根据问题选择适当的方式——平均选择或是多数选择,才能发挥群体智慧的力量,从不同走向大同,做出精准、合理、卓越的决策,运筹帷幄,决胜千里 ■




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