战略转折 | 当变化来临时，要么适应，要么灭亡
■内容简介
任何企业都注定经历多次转折。作为领导者，该如何应对？《只有偏执狂才能生存》列举了导致企业转折的6大因素，并给出了应对变化的行动指南。客观分析发展方向、把握好时机，管理者就能在每次转折中帮企业不断提升。
《只有偏执狂才能生存》金句：如果放任自流，战略转折点会将企业置于死地。
■适合谁读
· 企业面临转型的领导者
· 创业初期的管理者
· 想要快速适应公司变化的员工
■关于作者
安迪·格鲁夫，1968年入主英特尔公司，先后任首席运营官、CEO、董事长。1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”，2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”。2004年安迪·格鲁夫被沃顿商学院提名为25年来最有影响的CEO。
学什么？企业如何把握无处不在的转折点
对于一家企业来说，竞争力不仅决定它能占据的市场份额，更关乎它在面临转折时，无论是遭遇劲敌还是内部变故，是生存还是消亡。但竞争力真的只是一个抽象概念，既不可复制，又不能衡量吗？
在今天的文章中，你将看到决定企业竞争力的六种因素，即竞争、技术、用户、供应商、互补企业和营运规则。同时，这六点间存在一种平衡，一旦被打破，公司就可能面临巨变。
学会如何察觉这些因素的细微变化及应对方法，管理者就能自如迎战战略转折点，帮企业拔得头筹。
你还将发现：
· 为什么小杂货铺面对沃尔玛的冲击还能生存；
· 为什么美国《食品与药品法》导致一些专利药的消亡；
· 通用汽车如何迅速赶超占有一半美国市场的福特。
管理者必须居安思危，警惕市场变化
2016年3月21日，有一位硅谷最著名的偏执狂悄悄告别了这个他曾经改变过的世界。安迪·格鲁夫，这位被称为PC时代的超人、英特尔辉煌的缔造者、苹果创始人乔布斯的偶像，他用一生的经历，教会了我们，传奇，也是一步一个脚印走出来的。
如你所知，安迪·格鲁夫曾亲手缔造了芯片巨人英特尔，造就了芯片巨人数十年的辉煌，引领着整个芯片与PC行业前行，开创了一个全新的时代。
而我们今天拆解的这本书《只有偏执狂才能生存》，正是格鲁夫对自己商业生涯的完美总结。他用自己三十年的领导经历，讲述了一个简单的道理：无论取得怎样的成功，都不能满足现有成绩，必须居安思危，时时警惕可能发生的市场剧变，否则就可能遭到市场的无情淘汰。
也正是因为安迪·格鲁夫坚信“只有偏执狂才能生存”这句名言，他才在三十多年的实战经验中总结了“战略转折点”理论，并把这一领导者都视为灾难的理论化为一种良性的力量，提出了许多真知灼见。而这一理论对于每一位领导者来说都至关重要。今天我们就将围绕“战略转折点”对这本书进行三个维度的拆解：
1. 什么是战略转折点？
2. 无处不在的战略转折点：10倍速变化
3. 如何应对战略转折点？
六大因素变化，是企业转折点的信号
数学上的转折点，是指当曲线的斜率由负转正时的那一瞬间；物理学上的转折点，是指凸面线转化为凹面线的一瞬间；在经过转折点之后，曲线就会改变原来的方向而向另一方向弯曲。
对于企业上的“战略问题”也是一样。战略转折点在出现时，企业无论是在结构上、经营方式上，还是竞争方式上都会实现新旧交替。经历了转折点，企业就能够上升到一个新的高度。而不经历转折点，企业就会先上升到一个高峰，然后迅速滑向低谷。
那么在企业经营中，“战略转折点”何时才会出现呢？对此，迈克尔•波特提出了影响“企业竞争力”的六大因素，分别是：
①公司现有竞争对手的实力、活力和能力；
②公司供应企业的实力、活力和能力；
③公司客户企业的实力、活力和能力；
④公司潜在竞争对手的实力、活力和能力；
⑤产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性，也就是运营模式；
⑥互补企业因素。
而上述6个因素中，任何一个因素的影响力如果在短时期内增加到原来的10倍，就成为了超竞争因素，格鲁夫把这种剧变称做“10倍速变化”。
一旦遇到这种“10倍速变化”，整个产业环境、企业根基都将发生改变。这时“战略转折点”也就出现了。可以说，“战略转折点”是关乎企业生死存亡的重大的、根本性的变化。面对战略转折点，企业有可能上升到新的高度，也有可能就此没落。
比如，1994年，英特尔公司遇到的“奔腾FPU事件”。英特尔公司成立于1968年，直到1994年，26年间，英特尔始终是存储器芯片和微处理器领域的领导企业。就在这一年，它的总收入超过了100亿美元，在全球首屈一指，企业的年增长率高达30%。
也是在这一年，英特尔把最新一代的微处理器——奔腾处理器，投入了全面生产。这个项目对英特尔来说至关重要，因为牵扯到成千上万的直接客户。然而，这项本来惠及千万用户的产品，却因为奔腾处理器中出现的一个浮点差错，直接导致英特尔公司在短短的6个星期内，损失了约5亿美元。
从英特尔初次发现浮点问题，改进芯片设计，到全部拆卸旧生产线，总共耗费了4.75亿美元，这个数字相当于研发部门的半年预算，奔腾处理器5年的广告费用。
正是因为英特尔没有提前意识到“战略转折点”的到来，所以才以5亿美元的代价为自己的失误埋了单。由此可见，能否平安度过转折点，对于一个企业，甚至是一个行业，都是至关重要的。
格鲁夫指出，战略转折点并不是高新产业独有的现象，它存在于各行各业，当10倍速因素发生变化时，战略转折点也就到来了。那么我们在上一部分提到的这六大因素：竞争、技术、用户、供应商、互补企业以及营运规则，将会带来什么样的行业剧变呢？
因素一：竞争。面对强大对手，你该走专业化道路
企业间的竞争，我们已经见怪不怪了。但是当“超级竞争”来临时，也就是我们所说的10倍速的竞争力量来临时，整个行业都有可能发生颠覆。例如小镇中的沃尔玛商店对于杂货店的冲击。
从小镇里杂货店的立场上看，无论是沃尔玛还是其他杂货店都是竞争对手，但唯一不同的是，沃尔玛商店拥有完善的后勤系统和系统化的公司规模，而这些对杂货店来说，无论如何都是达不到的高度。沃尔玛带来了强有力的10倍速变化，小镇里的杂货店不得不进入“战略转折点”以求生存。
那么面对如此强大的对手，杂货店应该如何迎接这一挑战呢？格鲁夫提出：走专业化发展道路，集中力量于市场的某一部分以抵消整体规模上的不足，就像“家用品商店”、“办公用品商店”等专卖店，这样才有可能与沃尔玛共存。
因素二：技术。有时突飞猛进是必要的
绝大多数的技术进步都是渐进的，但有时技术进步是突飞猛进的，会对产业产生深远影响。例如，以微处理器为基础的PC机刚出现时，当时许多供应商都认为它是“廉价、短命、不十分精确的机器”，然而随后的变化却是，PC机直接改变了计算机行业的业态，迅速成为主流，占据了市场。当10倍速变化来临时，没有人能够抵制这种变化，如果管理者拒绝改变，将会使企业坠入深渊。
因素三：用户。关注用户消费变化，让企业脱颖而出
用户购物习惯，消费品味也是战略转折点出现的一个诱因。例如，20世纪20年代，汽车市场经历了细微变化。福特公司通过推出对汽车生产具有革命性意义的“生产流水线”，使得工人能够在10s内就能生产一辆大型汽车。
随着生产速度的提高，汽车的生产成本也随之下降。汽车，由最初作为富贵阶层的象征，突然变成了一种基础的交通工具。而福特公司随后推出的“T型车”在这场变革中脱颖而出，直接帮助福特公司在1921年抢占了美国一半的汽车市场。
然而在第一次世纪大战之后，消费者开始关注车的外观，福特却没有跟上消费者的口味需求。而通用汽车却预见到了市场的趋势，引进了新的产品生产线并加速新车型开发，之后在利润和销量上超越了福特，成为汽车行业的新翘楚。
因素四：供应商。供应模式变更，会影响整个生态
第二货源曾广泛存在于计算机行业中，它是指供应商为了确保产品的市场，而向竞争对手提供自己的技术，以此来满足客户的多家供应商供货要求。由于诸多因素，英特尔在上世纪80年代中决定终止第二货源的供应商模式。
供应商模式的变化对产业也带来了重大影响，一方面微处理器企业对终端用户影响力越来越大，曾经用户一度以微处理器型号来命名PC，另一方面，由于PC依赖于单一供应商微处理器，因此越来越相似，这又影响到软件开发者对兼容性的理解，从而影响了整个生态。
因素五：互补企业。共赢的基础是与互补企业合作
格鲁夫和比尔·盖茨联合的Wintel模式影响了整个计算机生态。微软和英特尔的联手，使得其他硬件必须符合wintel的兼容性，因此微软和英特尔占据了行业制高点，分享了最丰厚的利润。另外，微处理器与操作系统公司相互依存和促进，也推动着行业的发展。
例如，著名的安迪-比尔定律（安迪是指安迪·格鲁夫，比尔即比尔·盖茨）就阐述了这一点：What Andy gives, Bill takes away. 安迪（英特尔）提升的性能，比尔（微软）来消耗。
因素六：营运规则。企业必须依规则变化做出改革
营运规则的变化一般显而易见，且影响迅速。例如，美国药品工业的历史变革。
20世纪初，在美国由酒精和麻醉剂制造的专利药品是可以自由售卖的，而且没有任何标志告诫使用者堤防其危险和易上瘾的特性。这种专利药品的泛滥，引起了美国国会的极大重视。于是，1906年美国国会颁布了《食品与药品法》，通过法律要求制药厂商注明药物成分。
一夜之间，美国专利药品市场发生了翻天覆地的变化。因为标明药品成分的要求，直接暴露了专利药品的真相，它们包含了各种可怕的成分，如酒精、吗啡、大麻、可卡因等。这就迫使药品制造商要么重新设计产品，要么从市场中退出。这场营运规则的改变，直接导致了专利药品的消亡。
战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样的时刻，一个公司必须做出选择，要么因为适应变化而腾飞，要么走向灭亡。
面对略转折点，许多成功的企业都具有某种惰性，倾向于沿用过去已经试验成功的模式，而不愿意做出改变。但在战略转折点中，整个行业都已发生改变，原来行之有效的管理手段已不再适用，继续沿用过去的企业模式，只会让企业错失发展良机，以前的成功反而成为了其绊脚石，阻碍了企业的继续发展。因此，面对战略转折点，首先要打破原有的成功模式，放弃原有的成功做法。
固守传统会让你全盘皆输
让混乱统治一切，就是指通过实验和混乱，让旧秩序让位给新秩序。把企业中的条条框框放松一些，允许试验新的技术、新的产品、新的销售渠道等，并形成对整个产业格局新的认识。
在战略转折点的初期阶段，人们都会否认事实。
一个公司如何走过战略转折点，首先取决于：管理层怎样从情感上看待危机，而高层管理者很容易被之前的辉煌所迷惑，成功带来的惰性让他们痛恨变化。与此同时，员工与高级管理层的战略矛盾也产生了，如果这时管理层只顾维护固有的秩序，最终就会导致在10倍速变化的影响下，企业彻底退出行业。因此，高层领导要尽早接受战略转折点，并采取行动。
那么，固守传统、或者因循守旧产生的危害到底有多大呢？接下来我们就来讲一下宋襄公在“泓水之战”中因循守旧，一味地恪守古老的周礼，最终导致战争失败的故事。
具体经过是什么呢？当时，楚军从陈国境内向宋国发兵。宋襄公为了在边境阻击楚军，于是在泓水以北驻扎了大量军队，以等待楚军的到来。十一月初一，楚国的军队已经走到了泓水南岸，并且开始渡河，这时宋军已布列好阵势，准备等到楚军渡了河再阻击。
但是，宋国的大司马公孙固认为楚宋两国的军队实在悬殊太大，虽然宋军占据先机，但是战局随时都会改变，于是建议宋襄公把握战机，乘楚军渡到河中间时就予以打击。但是宋襄公拒不同意，说什么我们是仁义之师，“不推人于险，不迫人于阨 ”。
待到楚军全部顺利渡过泓水后，开始布列阵势。这时公孙固又建议宋襄公乘楚军还没有安营扎寨、排兵布阵的时候，主动发起攻击。这下宋襄公还是不同意。一直等到楚军布阵完毕，一切准备就绪之后，宋襄公这才击鼓向楚军进攻。
可是，这时一切都已经晚了，弱小的宋军哪里是强大楚军的对手，一阵厮杀后，宋军受到重创，宋襄公本人的大腿也受了重伤，其精锐的部队也全部被楚军歼灭。只是在公孙固等人的拼死掩护下，宋襄公才得以突出重围，狼狈逃回宋国。泓水之战就这样以宋军惨败降下帷幕。
可见，就算是高高在上的一国之君，也会因为固有的认知，不知变通而失去战场上的良机。这种根深蒂固的思想，在战略转折期，对于一个管理者来说是致命的危险，稍有不慎，就会满盘皆输。所以，在这种10倍速的变化下，管理者应该主动拥抱变化，积极变革，才能带领企业走向一个新的高度。
清晰的方向，是应对战略转折的关键
前面我们讲到，当企业处在混乱期时，管理者要允许新的实验和新的技术的出现，从而带领企业走向一个新的高度。但是，企业不可能是永远处于混乱之中，因此在战略转型的后期，必须要形成新的清晰的战略方向，并集中企业的所有资源包括生产资源、人力资源等，采取切实的战略行动，投入到新的战略方向中去。
1985年-1986年期间，英特尔公司便经历了一次战略转折点，他们放弃了传统的储存器业务，把重心转移到微处理器业务上。当时英特尔推出的“英特尔，微处理器公司”口号就让外界和员工看到了未来英特尔的形象。同时，格鲁夫指出，为了在战略转折点中求得生存，必须进行管理层的一个大换血，以实现资源的再分配。
最后，在战略转型的最后阶段，格鲁夫在公司强调高层领导要做一个战略的模范带头人，下达清晰的命令，传达一个明确的方向，把公司的资源包括自身的资源投入这个明确的方向中。在经过这一系列的措施后，英特尔推出了微处理器——386芯片，获得了巨大成功。
这时，无论是从企业内部员工，还是外界都开始认同了英特尔的新身份：英特尔就是微处理器。自1992年开始，英特尔按照“摩尔定律”推出了一代又一代的微处理器。
“摩尔定律”在我们此前读过的另一本书《三位一体：英特尔传奇》中介绍过，它是由英特尔创始人之一戈登·摩尔提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这一次战略转折使英特尔成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了之前打败自己的日本公司。
成功经过战略转折点的英特尔，不但保持了竞争和获胜的实力，而且比以前更加的强盛和繁荣。当一个企业遇到10倍速的变化时，能做的只有依变应变，否则只能以失败收场，除此之外，别无选择。
■总结
回顾历史，在每一次转折点发生时，总会有新的企业成长起来，旧的企业衰退下去。这是一个市场的自然淘汰法则，优胜劣汰，很残酷，但是也很真实。所以做为企业的领导者，必须要随时关注到来自企业的不同声音，尤其是来自中层管理、基层销售和技术的声音，因为雪都是从外围先融化的，如果没有一个宽松的自由环境，基层的员工有什么问题都不敢，也不愿意向上层领导反映，那么到最后，企业衰落之时，没有一个人是赢家。
接下来我们再回顾一下今天这本书《只有偏执狂才能生存》的三个拆书维度：
1. 战略转折点出现时，企业将会在结构上、经营方式上、甚至是竞争方式上发生改变。经历了转折点，企业就能够上升到一个新的高度。
2. 影响战略转折点出现的六大10倍速因素：竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则。
3. 企业在面对战略转折点时，首先要区分“噪音”和“信号”；其次在转型期间，管理者要学会抛弃旧的企业模式，通过引进新技术、开发新产品的方式，帮助企业拥抱变化；最后，管理者要乱中求治，指明清晰的战略方向，积极主动地变革。
恭喜你和子易一起读完了你生命中的第127本书，希望今天的内容能给你有益的启发。
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