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5.1采用创意择优,需要你了解每个人观点的长处
a. 如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成。
b. 要知道每个人都有自己的观点,但通常不是什么好点子。
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5.2关注可信度最高、与你观点不一致的人,尽量理解其推理过程
a. 要分析人们的可信度,以评价其观点正确的可能性。
b. 较可信的观点很可能出自以下两种人:(1)至少曾经三次成功解决过相关问题;(2)对所得结论的因果关系分析很有道理。
c. 若某人并无经验,但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试,则一定要试一试。
d. 要更关注发言人的推理过程,而非其结论。
e. 没经验的人也不乏好点子,有时远远胜过有经验的人。
f. 每个人都应在表达观点时信心满满。
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5.3考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色,你应该去说教、提问还是辩论
a. 学生理解老师比老师理解学生更重要,尽管二者都重要。
b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情,还必须保持谦逊和非常开放的心态。
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5.4要了解人们提出意见的过程和逻辑
a. 无论你向谁提问,对方一般都会提供“答案”,所以要仔细考虑向谁提问。
b. 让每个人都可肆意评论其他人的观点,此举低效且浪费时间。
c. 提防以“我以为……”为开头的发言。
d. 系统梳理员工的工作记录,评估其发言的可信度。
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5.5处理分歧务必高效
a. 知道适时终结辩论,推动就下一步措施形成共识。
b. 可信度加权可以作为工具,但不能取代责任人的决策。
c. 如果你自己没有时间全面检视每个人的想法,则要明智选取具有可信度的观点。
d. 若由你负责做决策,要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
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5.6每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a. 沟通是为了获得最佳回应,故应与最相关的人沟通。
b. 以教育或促成共识为目的的沟通,不仅仅是为了获得最佳答案,故应让更多的人参与。
c. 要认识到你没有必要凡事都做出判断。
5.7要更关注决策机制是否公允,而非是否如你自己所愿
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9.1要懂得你和你的下属将经历个人成长
a. 认清优缺点后,个人会飞速成长。结果是,职业路径并非当初所料。
b. 培训引导个人发展。
c. 授人以渔,而不是授人以鱼,即便这意味着会使他们犯些错。
d. 经验会形成内化的学习,这是书本学习无法替代的。
9.2不断提供反馈
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9.3准确评价人,不做“好好先生”
a. 到最后,准确和善意是一回事。
b. 正确运用褒贬。
c. 考虑准确度,而非后果。
d. 做出准确评价。
e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。
f. 多数人做过的事和他们正在做的事,并不像他们认为的那么重要。
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9.4严厉的爱既是最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)
a. 虽然多数人爱听好话,但准确的批评更加难得。
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9.5对人的观察不要讳莫如深
a. 从具体细节中综合判断。
b. 从点数中发掘有用信息。
c. 对某个点数挖掘别太过度。
d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
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9.6让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
a. 绩效指标要清晰公正。
b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。
c. 要有全局观。
d. 对业绩考核要从具体案例开始,找出规律,与被考核人一起探究证据以求取共识。
e. 评估人时,你可能犯的两个最大错误是:对自己的评估过度自信,无法取得共识。
f. 达成评估共识不能以等级论。
g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工,也让员工了解你。
h. 确保员工做好工作,不必事无巨细进行监督。
i. 改变是很难的。
j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
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9.7了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果,这比了解他们做了什么更重要
a. 如果一个人工作干得不怎么样,要考虑这是由于学习不够,还是能力不足。
b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力。
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9.8如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识,这些缺点可能真的存在
a. 评判员工时,不必达到“没有一丝疑点”的境界。
b. 用不了一年时间,你就能了解一个人是什么样的人,他们是否适合其岗位。
c. 在员工任职期间持续评估。
d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。
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9.9培训、保护或辞退员工,不要修复
a. 不要让员工尸位素餐。
b. 准备好“朝你爱的人开枪”。
c. 某个人“不适合某个岗位”时,要考虑是否有更适合他的空缺,还是你需要让他们离开公司。
d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
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9.10换岗是为了人尽其才,有利于整个团队
a. 换到新岗位前,要让员工“完成职责”。
9.11不要降低标准
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10.1从高层面俯视你的机器和你自己
a. 不断把结果和你的目标进行对照。
b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。
c. 制定量化评价工具。
d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务,而忽视你的机器。
e. 别被突发事件分散注意力。
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10.2应对每个问题的手段都要服务于两种目的:(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试
a. 经历的每件事都是一个案例。
b. 如果出现问题,要在两个层面进行讨论:(1)机器层面(该结果怎样产生);(2)案例层面(如何应对)。
c. 制定规则时,要解释清楚背后的原则。
d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。
e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南,但要记住每条规则都会有例外。
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10.3了解管理、微观管理和不管理的区别
a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
b. 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
d. 你应当把具体工作授权给员工做。
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10.4了解员工及其工作的动力,因为人是你最重要的资源
a. 经常了解那些对你和公司重要的人。
b. 对员工的信心应通过了解而来,而不是随意猜测。
c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
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10.5明确职责
a. 记住谁负什么责任。
b. 防止“角色错位”。
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10.6深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a. 获取足够程度的理解。
b. 不要保持太远的距离。
c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d. 问责以了解问题会不会突然发生。
e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。
f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h. 要学会明察秋毫。
i. 让问责过程透明,而非私下问责。
j. 欢迎被问责。
k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人,相互间的沟通通常不畅。
l. 不放过一个可疑线索。
m. 解决问题有很多办法。
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10.7像公司的拥有者那样思考,要求你的同事也这样做
a. 休假也不应忘记责任。
b. 强迫自己和员工做困难的事。
10.8承认并应对好关键人物风险
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10.9不要对所有人等同视之,要合理对待、有所区别
a. 别轻易被迫让步。
b. 关心员工。
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10.10优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a. 既要弱,又要强。
b. 不要担心你的员工是不是喜欢你,不要让他们告诉你要如何做事。
c. 不要发号施令让别人服从你,要努力为人所理解并理解他人,以达成共识。
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10.11确保你和你的员工承担相应的责任,也欢迎别人监督你负起责任
a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致,要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形成共识。
b. 区分两种不同的失败情况,一种是没有遵守约定,第二种是根本没立约定。
c. 避免下沉现象。
d. 当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。
e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
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10.12清楚地传达计划,用明确的量化指标对进展予以评估
a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。
10.13在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决,让你的下属也积极主动这样做
13.1建造你的机器
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13.2把原则和落实原则的方法系统化
a. 认真思考你做决策所依据的标准,据此建造优秀的决策机器。
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13.3好的计划应该像一部电影脚本
a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”,更深入地理解你为了什么而设计。
b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果,然后做出选择。
c. 不仅要考虑第一轮的后果,更要考虑第二、第三轮的后果。
d. 定期召开会议,让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
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13.4设计是一个循环往复的过程,在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a. 懂得“清洗风暴”的力量。
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13.5在设计组织结构时,要围绕目标而不是围绕任务
a. 自上而下地建设组织。
b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力,并对下属的工作有深入理解。
d. 在设计组织时,运用五步流程是通往成功的捷径,不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e. 不要让一个机构去适应员工。
f. 要考虑机构的规模多大为宜。
g. 按照“万有引力”定律,以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h. 让各部门尽可能自给自足,以便控制所需的资源。
i. 为保证联络和沟通顺利,高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k. 不要仅盯着你自己的工作,还要关注如果你不在场,工作会如何开展。
l. 为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m. 使用顾问要明智,防止过度依赖顾问。
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13.6描绘一幅金字塔形的组织架构图,任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时,让金字塔交汇点上的人来处理。
b. 不要替别的部门的人完成工作,也不要从其他部门抽人来为你工作,除非你征得该部门管理者的同意。
c. 防止“部门错位”。
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13.7必要时可建立“护栏”,但最好不要有“护栏”
a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b. 考虑“三叶草”式的设计。
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13.8保持战略规划不变,在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a. 不要让权宜之计超越战略目标。
b. 同时考虑大局和细节,理解二者之间的联系。
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13.9保持适当的监控,让谎言没有可乘之机
a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。
b. 要知道如果没有警察(审计人员),法律就毫无意义。
c. 当心橡皮图章。
d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
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13.10报告路线和职责描述要尽可能清晰
a. 不要根据头衔,而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
d. 使用助手来提高效率。
13.11要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多