山东如意收购 Bally，这个 167 岁的奢侈品牌为何迟迟未能找到自我？

本文作者： 刘璐天

“中国人不仅在买奢侈品，他们还在买生产奢侈品的公司。”2 月 9 日，山东如意集团宣布收购瑞士奢侈品牌 Bally 时，《华尔街日报》如此评价。

关于这次收购的公开交易细节很少。Bally 原控股公司 JAB 集团只表示，它们仍会保留品牌少量股份。而据彭博社援引一位知情人士的说法，山东如意对此次收购的报价为 7 亿美元。

对 Bally 的竞逐从去年 9 月已经开始。参与者中有四个均来自中国，包括复星国际、七匹狼和赫美集团，它们近几年在时尚领域投资上的表现都非常积极。其中，复星国际从 2011 年起先后投资希腊饰品集团 Folli Follie、美国高端女装品牌 St. John、意大利男装制造商 Caruso、法国时装品牌 IRO 以及意大利内衣品牌 La Perla。 七匹狼去年以 3.2 亿元收购 Karl Lagerfeld 在大中华区的商标使用权。赫美集团则在国内连续收购了数家国际品牌代理商。

山东如意集团的主业原本是产业链中游的纺织，近年来通过不断收购寻求转型。今年 1 月，彭博社的一份统计显示，如果上市，山东如意将成为营收排名全球前 20 的时尚及奢侈品集团。

与活跃的中国买家形成鲜明对照，由德国莱曼家族控股的投资公司 Joh.A.Benckiser Group（简称 JAB）则决定不再把奢侈品作为核心业务了。

2007 年，全球奢侈品市场的增长率还维持在 6.5% 时，JAB 声势浩大地进军时尚业，接连收购了美国设计师品牌 Derek Lam、意大利手袋品牌 Zagliani、英国国珠宝品牌 Solange Azagury-Partridge。而 Jimmy Choo、Bally 以及 Belstaff 这三个奢侈品牌，则被放在了 JAB 的一个新部门 Labelux。当时人们猜想，莱曼家族也想像 LVMH、开云和历峰集团那样，建立一个奢侈品帝国。

才过 4 年，JAB 就把 Derek Lam 和 Solange Azagury-Partridge 卖回给了它们的创始人，并且在 2014 年决定将重心转移到 Jimmy Choo、Bally 以及 Belstaff 等皮具品牌上。在过去的三年中，除了 Jimmy Choo 成功上市，其余的两个品牌都面临困境——Bally 始终没找到自己在皮具市场的明确定位，而 Belstaff 除了和贝克汉姆合作的一次营销活动就再无亮点可言。

2017 年开始，JAB 把投资重心转移到了咖啡食品业。去年 7 月、11 月，JAB 集团先后将 Jimmy Choo 卖给 Michael Kors，将 Belstaff 出售给英国石油化工及制造业巨头英力士。它在时尚相关领域的主要投资只剩下香水代理商 Coty。

  如今中国公司表现出的收购热忱，让“时尚帝国”的梦想看上去就像一场前仆后继的资本游戏。而对 Bally 这个已经 167 岁的奢侈品牌来说，要恢复往日荣光并没有那么容易。

实际上，这个古老的瑞典品牌正是在投资者的几易其手、设计团队的多次更替中，逐渐失去了鲜明的品牌定位。

【四十年间五易其手】

1851 年，原本从事缎带纺织业务的 Carl Franz Bally 在德国出差时，注意到皮鞋上使用的鞋带正是自己手工坊擅长生产的产品，于是在家乡 Schönenwerdin 创立 Bally，将业务延伸至鞋履生产。经过两代经营，Bally 逐渐在欧洲大陆树立了口碑。

那时提起这个品牌，人们首先想到的是“硬朗但别具风格的男性品牌”。一个故事常被拿来论证这个品牌形象：近 60 年前，探险者 Tenzing Norgay 和 Edmund Hilary 爵士首次登上珠穆朗玛峰最高点时，穿的就是 Bally 登山靴。另一个常与 Bally 联系在一起的是复古海报和手绘艺术。从上世纪 20 年代开始，Bally 开始频繁与知名艺术家合作，通过海报、折扇等媒介推广品牌，作品出现在各类展览上。

  但到了手工坊的资本化阶段，Bally 的运气就没那么好了。它的前两任收购者要么无心经营，要么就是在奢侈品和时尚行业上毫无经验。

1976 年，Carl Franz Bally 的后人将 Bally 卖给瑞士企业家 Werner K. Rey，后者持股仅一年即将其转卖给瑞士军事集团 Oerlikon-Bührle，套现 6000 万瑞士法郎。而 Oerlikon-Bührle 在时尚行业并没有什么积累，核心部门是航空和真空技术。到 1991 年，该集团由于经营不善还经历过一轮重组，随后将全部资源集中在科技领域。

1999 年，美国私募基金 Texas Pacific Group（简称 TPG）的收购对 Bally 来说是个转折。在它的帮助下，Bally 才建立起一个资本化奢侈品牌所需的基本架构，产品从鞋履扩展到成衣、配饰和手袋。

当时的 TPG 投资领域广泛，包括杜卡迪摩托、美国大陆航空、时尚零售集团 J.Crew、Del Monte 食品等，但还没有一个有力的时尚品牌。董事总监Abel Halpern 找来他的哈佛室友 Scott Fellows，商量合适的收购标的。他们最初的目标是 Fendi，但 1999 年，LVMH 集团联合 Prada 抢先买下了 Fendi 51% 的股份。

Bally 最初看上去并不是个值得投资的替代者，用当时行业分析师的说法，它已经十几年没有盈利了。买下它要花 6 亿美元，此外未来预计还要投入 1.75 亿美元。

“Scott 和我仔细想了想，觉得 Bally 还算有意思。它定位模糊，且销售渠道铺得太广，但有丰富的历史传统，在五六十年代曾是开喷气机的富人们钟爱的典型奢侈品品牌（jet-set brand）。”Abel Halpern 在 2001 年接受 New York Magazine 采访时解释说。

Abel Halpern 决定直接让 36 岁的Scott Fellows 来担任 Bally 的创意总监。后者没有一份标准的设计师履历。他没有巴黎时装屋和手工坊的工作经历，在卡耐基梅隆大学、哈佛大学先后完成本科、硕士学位，随后在纽约时装学院短暂学习。在进入 Bally 前，他只在Salvatore Ferragamo 担任过 6 年全球营销总监。

但Scott Fellows 很清楚投资人们想要什么。“时尚可以是艺术吗？也许，但单靠这一点不能支撑起价值 5 亿美元的时尚生意……Bally 就像一枚未经打磨的宝石。而我们的目标是让它重操旧业，创造日常可用的美好事物。”

 Scott Fellows 在任的 1999 年到 2002 年，Bally 的销售业绩复苏，概念也更为清晰。澳大利亚建筑师Craig Bassam 被请来为全球门店统一设计，强调开放、现代、可及的奢侈品（accessible luxury）；有一支内部创意团队专门负责设计要刊登在 Vogue 和 Wallpaper 上的广告；除了鞋履和手袋，完整的男女装系列也出现在米兰时装周的秀场上。

2004 年，Bally 恢复盈利，随后三年保持了两位数的增长，2007 年销售额达到 5 亿美元。2008 年，TPG 将 Bally 卖出套现。

【十年来没有厘清的问题：Bally 到底是一个怎样的奢侈品牌？】

但换至德国莱曼家族控股投资公司Joh.A.Benckiser Group（简称JAB）旗下，加上金融危机的影响，Bally 的管理团队和设计团队再次出现混乱。

2009 年，TPG 时期加入 Bally 担任 CEO 的 Marco Franchini 离职。总裁Peter Harf 随后将品牌发展的重心放在了优化零售网络上，比如在 2009 年通过 Yoox.com 开通网购。

但最核心的那个问题——Bally 到底是谁，并没有得到解答。2007 年至 2017 年的 10 年间，Bally 三次更换创意总监，但每一任的设计风格都截然不同。

其中，2007 至 2010 年在任的 Brian Atwood 擅长设计性感狂野的超高跟鞋，风格令人想起《欲望都市》，与 Bally 瑞士血统中那种保守经典不太契合；2011 到 2013 年，Michael Herz 和Graeme Fidler 两位则把 Bally 带回了上世纪 30 年代的美式复古风格，仍然与其原来极简、庄重的形象有所偏差。

由于销售业绩不佳，Bally 长期被排斥在多品牌集合店渠道之外。它的零售渠道主要依靠机场，在全球有 137 个机场有零售点，仅次于 Salvatore Ferragamo。

  2013 年底，曾在卡地亚和 Harry Winston 两个硬奢侈品牌先后担任高管的 Frédéric de Narp 加入 Bally，担任 CEO。他找来设计师 Pablo Coppola 担任创意总监，后者曾在 Dior、Tom Ford 和 Céline 工作。

Pablo Coppola 的确赢得了时尚界的好评。他的设计风格简约、庄重，与 Bally 的品牌基因相融合；创造出了 Bally 20 年来少有的爆款手袋 Sommet；另外与 Gucci 创意总监 Alessandro Michele 有类似的开放度和活跃度，先后与涂鸦艺术家André Saraiva、音乐制作人 Swizz Beatz、西班牙艺术家Ricardo Cavolo 推出跨界合作系列，以吸引更多年轻人。

但 2017 年，Pablo Coppola 离任。与Salvatore Ferragamo 类似，男装、女装和配饰的设计权再次分散到三名设计师手中。

  去年 7 月接受《女装日报》采访时，Frédéric de Narp 说他的目标很明确：“Bally 需要认清的最关键的一点是，它不是一个极致奢华品牌（aspirational luxury brand），而是一个触手可及的品牌（accessible luxury brand）。我们的产品以初始价位居多，你在店铺里也不该把一堆鳄鱼皮包摆在只卖 250 欧元的球旁边。过去 20 年，Bally 都没有搞清这个问题，这也导致供应链、店铺体验和人员雇佣上出现了很多混乱。”

这个愿景听上去是要回归 Scott Fellows 在 1999 年的那个定位。

为此，Frédéric de Narp 从产品到零售都做了不少调整。按照他给《女装日报》提供的数据：他们找来英国建筑师 David Chipperfield 翻新门店，目前全球有 55 家店铺使用了新概念；从 2013 年到 2017 年，女性产品比例已经从 28% 升至 37%，去年秋季业绩增幅达到 32%；产品在消费者中的影响力不再局限于鞋履，目前 53% 的营收来自配饰，44% 来自鞋履和成衣；产品数量则将精简 40% - 50%，以凸显品牌特色、削减成本；为提升效率，伦敦总部已撤出，仅保留米兰和瑞士的两个办公室。

Frédéric de Narp 认为一切正在转好。至少，2018 年春夏系列的订货量同比增加了 41%。原本将 Bally 拒之门外的高端百货 Neiman Marcus 和 Selfridges 也重新敞开了大门。

但他没怎么谈及 3 年前的承诺：2014 年，Bally 最后一次公布自己的年销售额，为 4 亿美元，还不及 2008 年 TPG 出售该品牌时的表现。当时 Frédéric de Narp 向路透社表示，他打算在 5 到 10 年内将 Bally 的销售额做到 10 亿美元。

  【中国市场对 Bally 来说意味着什么？】

在回答“Bally 打算如何计划用新资金时”，Frédéric de Narp 的说法比较模糊，只说新股东将帮助 Bally 加速门店的扩张和翻新，并且给予更多支持，但这种支持不是资金上，“从今年开始我们不能再烧钱了，而应该将已经明确的策略执行到位。”

很显然，如果 Bally 希望做出转变，打造“一个触手可及的品牌形象”，最先需要切入的市场就是中国。2008 年 TPG 将该品牌转手给 JAB 集团时，中国已成为 Bally 最大市场，有 52 家门店，为全球最多。

在上周接受时尚媒体 Ladymax.com 采访时，Frédéric de Narp 表示品牌目前在中国共有 60 个销售点，每年全球将近一半的 Bally 商品被中国消费者买走。

在去年 7 月与《女装日报》的那次专访中，Frédéric de Narp 曾两次提及中国。一次是回答奢侈品未来的主要增长来自哪里——“到 2030 年，中国中产阶级的数量将以每年 9% 的速度增长”；一次是解释旅行零售的潜力有多大——“中国消费者在旅行时的支出是最多的，人数增长也很快。2000 年有 3000 万，2015 年达到 1.2 亿，2030 年预计会达到 2.4 到 2.6 亿。”

从如意集团创始人邱亚夫目前为止的投资策略来看，Bally 也不用太担心供应链整合给品牌价值带来的不良影响。以已经被收购的 Gieves & Hawkes 为例，邱亚夫在澳大利亚投资也控股了Cubbie Station 棉花农场和澳大利亚最大的羊毛制造商 Lempriere，保证Gieves & Hawkes 的原料供应口碑不受影响。

本质上说，Frédéric de Narp 需要解决的还是这个品牌成立 167 年来未能克服的难题：是否有一以贯之的、明确的品牌定位，以及找到答案后，能否持续支持这一定位，提供好的设计、足够优质的产品。

毕竟，中国消费者早已过了那个只看品牌就愿意买单的阶段。

  题图来自 BALLY 官网



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