最近在承担一项工作任务时，出现了和外部沟通不顺畅的问题，第一时间心情很受影响，甚至在想，工作的这段时间，其实自己可以明显发现哪些工作更擅长，而哪些工作其实做的一般，全靠责任感在硬撑着。
昨天中午的时候，约了公司的领导（不是我的直系领导，但有将近20年工作经验的人），向他咨询，如何可以告诉老板以后可以更加专注在自己也愿意做、也能做好的事情上，同时还可以不去做那些对情绪影响很大的事。
领导听了我的话，没有直接回复我，而是说，你如何看待自己工作的价值，如何去看待部门在公司的作用。我认真思考，认为虽然我们部门和公司业务没有直接关联，但是不少研究工作其实也对公司的业务线有帮助，并且也受到了各个业务线负责人的认可。
他继续问我，你现在是从自身出发，去思考自己能力的适合与不适合，那你能否换个角度或者说换个高度，站到公司的立场去思考，你们部门的价值何在，如何能够让人更加重视你们部门的产出，如何会主动和你们部门发生关联？当价值被认可时，当需要做的重要的事情多起来时，精力有限，那些可做可不做的事情，或者说那些别的部门也可以主导的事情是否自然就不再分到你们部门了？
他这番话中的部分假设其实在我们公司有一些客观存在无法改变的因素在，但以一种理性的角度去分析，我整理了以下的一些思考角度，分享给大家。
第一点，个人情绪会遮蔽你的眼界
不可否认，最近一段时间，由于项目推进不够顺畅，自己的情绪受到了很大影响，甚至在不可控的事情多次发生后，会陷入“这太难了，我不想干了”的念头。但假如跳出圈外，自己做不了，是否可以借助其他力量来完成？部门内容的同事、公司上层的领导能否给到更多帮助？比如这件事搞不定，是否这件事是一定要做的？做事情的目的到底是什么？有没有其他可替代的方案？
不得不说，人会受到情绪很大的影响，在工作中，万不可让情绪遮蔽了自己的双眼，陷在这种情绪中，用有色眼镜去看待所遇到的困难。
第二点，要善于调用全局资源
今天早上在听马东的职场B计划中也提到了这一点，当接到一项任务时，大部分人往往会通过自身能力来判断这件事自己是否可以做到和做好，但其实更应该的是判断这件事涉及到的方方面面有哪些，而公司内外有哪些资源是可以帮到自己实现这些事情的。
所以，以后在做事情的时候，可以先把问题拆解，了解到各个可细化的组成部分，同时再去思考这些部分哪些人或者哪些资源可以帮助自己实现完成，然后一件件去做。
假如这种情况下，依然发现存在问题，无法推进时，要去思考做这件事的目的和目前确定的这件事是否可以换种方式来实现？
第三点，用升维视角去看待低维问题
这也是我本次和领导的谈话中最受启发的一点。尤其是作为部门领导，不仅仅要站在部门领导者的角度去思考内部的能力和工作范畴，更要站在公司领导的角度去看待目前对于公司而言，最看重的价值是什么，最希望可以有哪些对于业务直接的帮助，以及如何建立起日常的联系，形成对接或者服务的方式，让各核心部门认识到本部门的价值所在。
此外，也要将该点贯彻到部门的工作任务中，同时让部门全体员工都对此有所认知，认识到自己对公司的价值所在，产生荣誉感，如此可以在工作中有更强的价值感的存在。
“当把自己部门定位到公司智库时，还可以进一步去思考如何整合全公司散落在各处的智慧资源，是否可以将他们整合起来加以利用。不要用级别以及人的性格等去判断如何来管理，更需要考虑要实现的事，事情完成的标准”。
不过说实话，他最后提的这点我还需要再思考，无法做到不考虑人而只考虑事，毕竟事情也是靠人完成的。除了要考虑这些人本身的价值所在，更要考虑他们对于团队其他人的影响。因为团队的整体氛围也是做管理者必须要思考的方面。
多和有经验的“老人”沟通，让自己可以从日常工作中跳出来，换个思考角度，也许对于要做的事情就是换了一片天空。
