我们的题目已经向大家约定了这篇文章里面会深藏了什么宝贝，所以请保持着探索与思考的视角跟随笔者一起进入下文。
20世界70年代开始，有许多许多教学系统设计专家一直在关注着企业内部的绩效分析，培训界也存在几种通识的人力绩效技术。
被熟知的具有代表性的绩效技术模型：Byron Stock & Associate 模型（BSA模型），其中包括BSA85和BSA96模型；Branson模型；ISPI（国际绩效促进协会）发布的HPT模型（影响较大的绩效技术模型）。
虽然我们已揭秘ISPI（国际绩效促进协会）发布的HPT模型影响较大，被现代运用得更广泛，而HPT也是基于其他原始模型发展而来的，所以我必须先向各位介绍一些基础的模型，以便各位更好地来掌握HPT的底层逻辑。
Byron Stock & Associate 模型
BSA85模型（如下图）根据各种绩效因素的控制源（主导因素）将绩效因素归为执行层面、管理层面以及个体层面三类。对于一个组织机构而言，所有待处理的事务又可再分为若干层面，通过这种分类可以使各个层面的具体实施人员更加清楚的意识到他可能需要加以关注的绩效问题， 以及适合这种绩效问题的解决办法。例如：对于执行层面的绩效因素，模型主要划分为方向、组织系统和人力资源系统三方面，其中组织系统又可进一步的细分为组织结构、沟通系统、财务系统以及政策四个方面。
而BSA96模型是BSA在1996年提出的模型（如下图）将绩效因素分为外部和内部两个方面。不同方面还可进一步细分，直到与一系列可用“绩效技术”加以解决的绩效问题相对应。例如，引起绩效问题的外部因素主要包括环境（有形）和资源（无形）两个方面，“环境”又可再细分为认知支持、工具和物理环境三类，而“物理环境”还可进一步细分为噪声、光线、温度、物理布局等。
上述两个模型存在一个共同点，即只是列出了各种可能影响绩效的因素，并对部分因素对应的解决办法提供了建议。这两个模型的提出者似乎都尝试着按照某种分类方法将影响绩效的因素加以穷举，从而形成一种“绩效因素图表”。这里给予教学专家更多的是一个方向的引导，毕竟它的逻辑更多是在线性的分布里面。原来我们在工作里面，大多情况下都会沿用《BSA96》，在我过往培训管理工作里面，经常用来指导年度培训需求分析与年度规划参照。
Branson模型
美国佛罗里达州立大学绩效技术中心主任Robert K Branson认为绩效技术是由系统总体设计、职位和角色设计、筛选系统设计、培训系统设计、绩效评估设计、绩效支持系统、指导管理行为等七个子系统构成的环形结构（如下图）。使用绩效技术的目的在于获取最大的投资回报率，各个部分通过对组织机构、质量系统、状态、政策以及资金等方面产生影响来提高绩效。这个模型的各个环节都需要用数据作为得出结论的基础，力图通过结构化、数字化的证据对行动的理由、行动的方式以及行动的预期结果提供支持。
从这个模型可以看出一种以系统方法解决问题的思路：根据“需求”设计职位并建立筛选系统，是一个明确绩效差距、发现问题的过程；根据发现的问题设计相应的手段（培训），并以绩效支持的形式实施，这是解决问题的过程；绩效评估，指导管理行为则是对问题解决的成效加以验证的过程。整个过程循环往复，并伴之以质量保障，使得工作绩效螺旋式的提升。该系统强调各个步骤结论的得出都需要有相应数据的支持，并认为这是绩效技术重要的特征之一。
在培训项目实战中，我经常使用Branson模型来作为落地过程中支撑或参照指南。它确实可以很全面地指导实施过程中的阶段规划与系统思考。基本上，它构建的整个落地指导都会有很实用的参照意义，大家可以在工作中尝试使用。
ISPI的HPT模型
国际绩效促进协会92年发布了HPT模型是绩效技术领域中影响最大的工作模型，下图为2004年发布的最新版本。
从结构上看，这个HPT模型和教学设计模型有几分相似之处，遵循了ADDIE模型的五个要素：分析、设计、开发、实施与评价。只是关注的问题不是教学，而是企业中的人力资源。
与前面两个绩效技术模型相比，ISPI的HPT模型有了较大的扩展。它不再局限于对绩效因素的分类，而是致力于绩效差距的消除。它将绩效改进分为五个环节：发现问题、分析问题、设计解决方案、实施解决方案以及评价。
从这个模型可以看出，绩效改进的实质在于消除或减小绩效差距，而这种差距在绩效领域，主要来自于环境-员工和组织机构本身。ISPI对不同要素还作了进一步的细分。绩效改进的途径是多种多样的，模型中提到教育以及非教育类型的绩效支持，包括职位分析-变革管理-组织交流-员工发展等等。
其中，值得注意的是元评价的实施，其既可以伴随前三种评价同时进行，也可以在三种评价完成之后进行，以便对评价过程、产品和结果的可靠性和有效性提供反馈。它不仅面向绩效改进，还可针对每种评价过程本身，并可对前三种评价进行验证，从而获得有价值的关于评价过程和产品的洞察。
除了将绩效改进的“流程”加以结构化、模块化之外，还以箭头的方式指出了模块之间的先后顺序，使得依照模型的实施更加有章可循。但是，在很多情况下，绩效改进工作的实际开展只是该模型中的几个环节甚至一个环节的实施。在有的场合下这是由于其他环节并不需要，而在另一些场合下则由于时间、经费、人力等原因，必须对几个环节加以整合或者兼有。但无论如何，对于一个绩效技术从业人员来讲，在头脑中有这样一副清晰的绩效改进图景是非常必要的。
