战略管理实践中的若干问题：重规划而轻实施 ；重整体而轻局部；战略缺乏企业自身特色；实施过程中缺乏动态控制。
战略评价和控制
战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。
当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。
战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系，要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不是目的，发现问题实现控制才是目的。
战略控制着重于战略实施的过程，战略评价着重于战略实施的结果，战略评价着重于对战略实施过程结果的评价。
战略评价
战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。
战略评价动机
在评价之前，作为企业主管，你必须首先有评价本身目前的工作表现或评价今后实施的战略的愿望。这种动机取决于你认为有必要使拟进行的战略与企业能互相配合。另外，如果你认为你为实现企业目标所费的心力会得到报酬，那么，这本身就是一种潜在的动机。
战略评价包括三项基本活动：
考察企业战略的内在基础；
将预期结果与实际结果进行比较；
采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价实施的要点
信息收集要准确、全面、及时
战略评价要适度
评价指标要全面
评价要重激励，而不是重惩处
战略评价所需要的信息
进行有效的评价需要大量可以使用的信息。只有这样，才能分析拟进行的战略及其实施时带来影响。要提供有效的信息，企业除了要有一个高效率的管理信息系统外，还必须本着实事求是的精神对战略的可能结果和实施后的结果作一个完整的报告。
战略评价标准
企业可以在战略选择阶段或在战略实施评价阶段使用这些标准。
战略评价必须有一定的标准:① 一致性；② 和谐与适合性；③ 可行性；④ 可接受性；⑤ 优势性。
1. 一致性
战略的一个关键作用是与企业的活动相一致,然而，在实际工作中，不一致性是司空见惯的。下面是一些具体的问题：
协调和计划上的问题是由于管理不善还是人为因素所致？如不是人为因素，那可能是因为战略的不一致所造成的。
企业中某一部门或单位的成功是否意味着另一个部门或单位的失败？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。
尽管权力下放，作业上出现的问题是否要继续上交企业主管人员来解决？如果是这样，那么这个战略很可能是不一致的。
战略是否与企业的价值观相一致？
2.和谐与适合性
企业与环境之间的关系需解决好两个问题：即企业必须配合和适应环境的变化，并在同时与其他试图适应环境的企业相竞争。下面是一些具体问题：
战略选择方案在多大程度上处理了战略分析过程中发现的问题？
战略是否善用了企业的优势和机会？
战略是否与目标相一致？
战略在处理瞬息万变的环境变化方面是否有足够的灵活性？
3. 可行性
在企业设备、人力和财务资源制约因素的情况下是否能够推行所制定的战略是个很关键的问题。可以提出一系列的问题：
企业是否有解决问题或者实施战略所需要的特别能力？
企业是否有实施战略所必备的协调和综合能力？
企业是否有实施战略所需的资金？
企业是否有能力达到预期的水平？
企业是否有能力应付竞争对手的行动？
企业能否获得必须的材料和服务？
4. 可接受性
可接受性意指战略是否与主要利益相关者的期望相一致:
财务风险变化如何？
战略会对资本结构产生什么影响？
所考虑的战略是否适合现行的系统？是否需要大幅度的变革？
在多大程度上战略会影响与主要利益相关者的关系？
战略对企业内部各部门的职能和活动会产生什么影响？
5. 优势性
竞争优势一般与下列三个问题有关：较多的资源、较强的技能或者较有利的地位。前两个因素代表了企业强于或优于其竞争对手的能力。根本的问题是：哪些技能和资源占竞争优势？
地位优势可以通过预见能力、较强的技能、较多的资源或运气得到,一旦具备了这种优势，企业可以维持其地位优势，应该提出以下具体问题：
战略是否能通过提供值得信赖和可靠的产品与服务而给企业带来一定的声誉？
在满足市场需求的过程中，战略是否有助于企业积累独特的经验？
战略是否能使企业在地理位置上更接近主要的顾客？
战略评价结果的决策
企业并非为评价而评价,评价的目的在于指导战略的选择，此外，战略评价要有助于战略效益的评价，企业应根据战略效益的评价采取适当的修正行动。
战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
战略控制的作用
1 战略控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。
2 战略控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。
3 战略控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者决策，对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4 战略控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。
战略控制原则：
领导与战略相适应；
组织与战略相适应；
执行计划与战略相适应；
资源分配与战略相适应；
企业文化与战略相适应；
企业要有战略控制的预警系统；
严格执行完整的奖惩制度。
战略控制层次
战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。
战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；
战术控制主要处理战略规划实施过程中的局部、短期性问题，着重于短期（1年以下）业绩；
作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。
1、战略控制
战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。
2、作业控制
作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。
3、战略控制与作业控制的区别
执行主体不同；
战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；
控制目标不同；
控制目的不同。
战略控制的内容
依然是和战略分析的工具延续下来的，SWOT：
检查战略基础 内部优势是否仍为优势？内部优势是否有所加强？如果是，体现在何处？
内部弱点是否仍为弱点？是否又有了其他新的内部弱点？如果是，表现在何处？
外部机会是否仍为机会？是否有了新的外部机会？如果是，体现在何处？
外部威胁是否仍为外部威胁？是否有了新的外部威胁？如果是，体现在何处？
战略控制过程的步骤
战略控制的分类
按照时间分类
事前控制、事中控制、事后控制
按照内容分类
财务控制、生产控制、营销控制、质量控制、成本控制
按照企业组织层次分类
经营控制、管理控制、监督控制
战略控制时机：
一年微调
年中调
五年大调
战略控制工具
员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。
为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。
【例：平衡积分卡的要素】
影响战略控制的因素和趋势
在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。
无论和何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类：需求和市场、资源和能力、组织和文化。这三类因素在现代企业中呈现如下趋势：
1、更加重视质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本。它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。
2、更加重视关系建设和竞争导向。现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。
3、更加重视业务流程管理和整合业务功能。现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。
4、更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。
5、更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。
6、更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方有控制权，在某种程度上依赖对方。
杰夫--Jeff：战略管理老鸟、链圈研究者、币圈边缘人士
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