[cp]20220412管理七（一）剑听课笔记之二十二
优秀管理者的工作习惯之Review
一、Review
Review的词典解释。
及物动词vt.：再检查，重新探讨，复审；批评，评论；回顾，回忆；检阅；复习，温习
非既无动词vi.：写评论，写书评；复习功课，温习功课
名词n.：再检查，复审；批评，评论；评论杂志（文章）；阅兵；复习，温习；时事讽刺剧，轻松歌剧
二、时光倒流
Review在管理上是个筐，什么都可以往里装。
在管理实践中，回顾，审查，检查，检讨，评价，评论，汇报，总结，复盘，矩阵复盘，混合复盘，绩效面谈，裸心会，共创，辅导，共识，复制，都叫做Review，就像管理的万金油，实则核心与本质都有不同。
管理上用得最多的是复盘。
在阿里，Review也是复盘，只是不一样的复盘。
在阿里，Review叫做“时光倒流”，阿里风味的Review。
早期阿里的核心文化之一就是“复制”，“放大”，因为那时没什么大家认为的人才，Review的目的与核心就是通过“时光倒流”全方位的复盘达到“复制”“放大”平凡人的能力。
马氏“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁”定理对应的是“平凡人做非凡事”，招聘、选人的策略是宽进严出，到后来过渡到“非凡人做非凡事”，招聘、选人的策略就是严进严出了。
翻译成白话就是：早期的阿里只要有本事把拿结果的过程复制到其他人身上，就是人物、厉害角色，专业、背景、出身都不重要，但后来就看专业、出身、背景，不是“211”“985”、科班出身、专业背景、精品海归，就难再入阿里的局了。
背后是薪资级数的拉升。
Review，我们都说认为会能做，初衷也都是向好，但效果天上地下，差别就像胡萝卜和胡萝卜花的区别：营养、口感没有变化，但市场价值放大了百倍、千倍，前面的就是胡萝卜，后面的就是胡萝卜雕刻的龙和凤的胡萝卜花。
“学而时习之，不亦说乎？”是孔子所言，一般都译为“学习的时候经常复习，不也是很愉快的事吗？”是不是孔子的正解不知道，但至少在管理情境下，译为“学习知识并不断练习、实践，不是很高兴的事吗？”
在此基础上再进行“每日三省吾身”，就构成了一个Review，一天的“时光倒流”。
“省”就是为了精进。
知行合一，方是正途；练习实践，才能精进。
知行合一的不仅仅应该在工作场域的。
精进都想。
很难。
三、企业要Review，WHY
在酵母的知识体系中，经营一家公司有“三板斧”：定战略、搭班子、建制度。
定战略，保证公司的业务发展方向;搭班子，保证组织里有足够的人才来运作;建制度，保证战略可以被高效的执行落地，让战略目标实现。
建制度又可以分为：业务管理制度、人才管理制度、利益分配制度。业务管理制度，重点在于决策、协同和最终的Review复盘。
所有业务管理制度中，最能确保战略能高效执行下去，不仅能层层落地没有偏差，而且还能帮助决策层及时发现问题、调整决策的，就是做好Review。
如果说战略是从上到下的工作纲领，Review就是自下而上的纠偏机制。企业经营，三分战略，七分执行。没有Review就不能保证执行的动作有结果，也不能保证拿到的结果是决策层真正想要的。所以Review不仅是确保增长，更要确保组织一直走在正确的路上。
为了达成这个目的，Review的逻辑和顺序就是：业务复盘—团队管理复盘—公司文化复盘—个人利益诉求复盘。这个逻辑，就是从公司的业务一路穿透到员工的个人目标，确保真正能把公司的利益与员工的利益联系在一起。
无复盘，无成长。
无复盘，无结果。
四、企业要Review，WHAT
1、Review是一个序列
一家企业从上到下，从业务到组织，都要定期进行各种维度的Review。
不同维度的Review，颗粒度可以做得非常细致：
每日Review，早会晚会，确保协同顺利;
每周Review，周会周报，及时反馈问题;
每月Review，月例会和月总结，解决问题;
每季度Review，季度总结和启动会，调整执行动作和协同机制，调整下季度KPI指标;
每年Review，半年会和最重要的“年底三会”，调整战略、优化组织架构、制定明年目标。
2、典型Review人员结构
酵母工坊的典型结构是“A+B+HR+C”。
其中C是被Re的人，HR是人力，B是C的老板，A是B的老板，是C的老板的老板。
A+B+HR一起Re被Re的C。
企业根据实际也可以进行调整，比如把财务加进来。
其中一般B是主Re,A与HR是副Re。
从管理幅度上，一般A多选择性地参加“271”中的“2”和“1”，A也观察B的Re过程与方法，有没有Re深Re透，有没有从事到管理到人Re到解决问题的根本点。HR在这一过程中起着公允的作用，同时协同B看通盘，察盲区。
非典型的Review的人员形式很多，比如自Re，群Re，矩阵Re，1对1Re，互Re等等。
3、Review流程与好的标准
1）Review流程
Re前：确认谈话基调，No surprise；数据报表（结果与过程）；工作案例；问题与改进计划（三好一改进，确定谈话策略）；邀请，确定时间、地点、参加人员等。
Re中：创造良好环境；主管明确面谈的目的和意义；员工自我总结，管理者适当回应与探讨；深入沟通，挖掘内心想法（过程中的策略、困难、心态、成长）；管理者总结、评价、辅导；达成共识并确认结果。
Re后：跟踪进度；在岗辅导；天/周/月。
2）好的Review标准
进门有准备：Re的人要有准备，被Re的人也要有准备；Re的人要有预判；被Re的人要有自Re准备等。
出门有力量：被Re的人要能知道公司对自己的评价，知道自己的问题和优势，知道接下来怎么干。
后续有追踪：一次Re的动作完成，不是结束，而是追踪的开始，目的是辅导与提升被Re的人后续工作过程质量，也为下一次Review做好数据、案例等准备。
五、企业要Review，HOW
1、Review秩序
1）业务管理
通过报表数据、案例、观察、反映等，抓KPI，提出问题，有互动，有探讨，忌讳一剑封喉，直奔管理者本身，除非你准备让他滚蛋。
2）团队管理
数据与问题，都是人的过程，团队的过程，之后表象，要从业务问题过度到团队管理问题，是提出问题、探讨问题，也是辅导与共创。
3）管理者本身
作为管理者，个人的与团队的问题，最后慢慢追溯到管理者本人，是十大素养不够，还是能力需要提升，还是机制不到位，还是公司利益、团队利益、个人利益的关系没有摆正等等，这就到了价值观、思维方式等管理者人的问题了，不是为了秋后算账，而是为了管理者进步。
这一过程在管理者的私德与公德的界定上要有分寸，不然很有可能的结果是掀翻桌子，一拍两散。
2、剥洋葱之“六”个为什么
所谓剥洋葱就是由表及里，循序渐进，一层层，一步步，从现象到本质。
“六”是虚数，意思是很多，可以随着深入，可以几十个，也可以几百个。
在酵母俞头的Re的职业生涯中，最极端的一次Re了别人八个小时，“无结果，不结束”。
Re，不仅动嘴，动脑，体力还要跟得上。
在Re业务管理人员的过程中：
如果只看到人手不够业绩下滑或离职率高，你就只会在招聘上想办法；
如果看到老人缺少激励，新人缺少培养，就接近了问题的真相，你就会在激励和培养上想办法；
如果看到管理者本身无管理意识，或者结构化、系统化思维需要加强，你会选择先解决管理者的管理意识，或者提升思维层次等。
3、Review成功法则
1）开放心态。不管是Review或是被Review，都应该有开放的心态，能够坦诚地去表达，要站在全局的角度去说，而不是站在自己的位置去讲一些问题。
2）No Surprise。就是不要有过度的让对方觉得有惊吓的地方。很多事情在做Review之前就应该沟通好。
3）实事求是。不要弄虚作假，伪造数据，数据必须基于真实的业绩。不要避重就轻，业绩完成的差，就不要一笔带过，更不要粉饰，要实事求是地指出来，这样才能找到解决问题的方法。
4）集思广益。在Review业务时，可以通过群Review共创，凡是不涉及到机密的业务的事情，可以共创、集思广益，这样价值更大。如果是Review个人，就一定要一对一，表扬要开起门来表扬，批评要关起门来批评。
5）自我反思。Review时，双方都应该自我反思，从自我反思角度出发，剖析问题，这个很重要。
6）刨根问底。所有业务的问题都是人的问题，去闻他背后的味道，深入去挖做事的细节和价值观。
7）重在行动。Review的最后，一定要给员工做一个改进计划。没有改进计划的Review，就没有意义。改进计划要有记录，事后要有监督和辅导。
8）投入时间。很多人做不好Review，关键就在于没有投入很多时间。管理者的时间投入在哪里，员工就会觉得哪里重要。如果投入在追过程，员工就会认为追过程重要，会想办法把过程做好。
六、Review结语
一个人99%的进步来自于开放的心态和日常复盘总结。
企业的所有人都如此的时候，就是企业的进步。
企业进步是建立在复盘基础上的。
无复盘无结果，无复盘无进步，无复盘无发展。
在公平，真诚，有善意的基础上，用“法理情”断事，用“情理法”盘人。
通过多维度的拆解业务数据，不仅能调整业务打法，更能指导组织架构的优化，从而达成极致的Review。对于企业的老板和决策层来说，不仅要自上而下的做决策，更要自下而上的Review，这样才能确保战略目标在落地过程中不变形、保障策略的执行，在不断的复盘中调整打法、反馈问题，最终实现企业最大化增长。
Review，千企千面，时光倒流，是为了基业长青。[/cp]
