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管理者,为什么成了被管理者?

笔记侠  · 公众号  · 科技自媒体  · 2020-01-15 23:15


内容来源部分经典管理案例摘自《别让猴子跳回背上》。


封图设计 & 责编 | 嘉嘉

第  4485 篇深度好文:5037 字 | 10 分钟阅读

精华笔记·组织管理


本文优质度:★★★+    口感:乌冬面

笔记君邀您阅读前,先思考:

  • 领导没时间,下属没事做,这个世纪难题怎么解决?
  • 作为管理者,即使每天加班加点,为什么仍有处理不完的事?
  • 微信、邮箱里堆满了下属发来的问题,为什么总也回复不完?


“领导,这个项目审核得怎么样了?”

“领导,这件事今天下班前需要你做出决策。”

“领导,我这儿有个问题需要你处理一下”

“领导......”

每天忙得不可开交,凡事亲力亲为,时间不够用,任务做不完。而下属下班前半小时就开始考虑晚饭吃什么、无事可做。但当自己试图交给下属更多工作时,又会出现下属要么不听话不好管,要么能力差做不好的情况......

 

这是目前很多管理者的现状,那么对于“领导没时间,下属没事做”这样的世纪难题,应该如何解决?

 
先来看下管理者的工作时间分配,通常可以划分为四个部分:
 
第一,老板/公司占用的时间:用来完成老板所要求/公司所需要的工作;

第二,组织占用的时间:平级部门之间的相互协调支持;

第三,外界占用的时间:客户、供应商、投资者等占用的时间;

第四,自己的时间:包括下属占用的时间和自己的可支配时间。


每一位管理者都要做好时间管理,而时间管理的重点应该放在管理下属所占用的时间上。
 
原因在于,老板/公司、组织、外界所占用的时间都很难改变,唯一容易改变的,就是下属占用的时间。


一个管理者,如果不能有效管理和控制好下属占用的时间,就很容易失去自己可支配的时间,自己越来越忙、下属无事可做,从而导致即使每天加班加点,也完不成自己的任务。

一、什么情况下,

下属是在浪费领导的时间?

 

举个例子,假设你是一个团队的leader,现在是周一早上十点,你正穿过走廊要做一件在自己可支配时间内的任务(一些你认为真正有意义且紧急的事)。这时,团队成员小张迎面走来,他停下脚步和你问了早,然后接着说:“领导,我们这里遇到了些问题......”
 
你得知,他正在执行一个需要和A部门共同配合完成的项目,但由于A部门手里有别的项目,几次沟通后无果,于是找你求助。这时,你多半会说:“我之后找他们一下,然后告诉你”。
 
说出这句话后,下一个行动步骤就被你接过来了。
 
过上一阵小张就会问一句:“领导,A部门那边有反馈吗?他们什么时候能协调出时间配合我们?


发现问题了吗?这时,你在为小张做事,他成了你的管理者。
 
管理者的身份不是由职位决定的,而是由其扮演的角色决定的,谁扮演了监督者的角色,谁就成为了管理者。在这个事例中,小张把协调A团队配合时间的这一步骤交给了你,你们的角色发生了交换,小张成了实际的监督者,也就是这件事的管理者,你成为了解决问题的执行者。
 
试想,如果你团队的每一个成员,都像小张那样通过几个看似积极的问题,把下一步要执行的任务绑在了你背上,你还有属于自己的可支配时间吗?
 
再举个例子,

部门的产品经理小李收到了一批面试者的简历,你告诉小李说,“你整理一下现有的人员名单、简历,挑出一个你认为最合适的发给我。


下班前,小李发了封邮件给你,“领导,面试人员的简历已经整理完了,但哪一个适合这个岗位,只有你才能决定。
 
于是你回复邮件:“好的,等我看完他们的简历,再和你确认。
 
注意到了吗?任务下一步骤的执行者又变成你了。从这封邮件发出去开始,你就成了向小李汇报进度的人,小李又转换成了监督者、领导者。


这两个例子描述的情况,无一不在浪费管理者的可支配时间,而“员工过度占用管理者时间”就是造成管理者自己越来越忙,下属无事可做的根本原因。


那么,身为领导,如何管理才能避免下属过度占用自己的可支配时间?

二、学会授权,

别总替员工做决定

 

首先,要识别出谁在跟踪一个项目的进度,谁在问“事情进展得怎么样了”,找到事情的监督者和解决问题的人,然后把本该由下属解决的那些任务,牢牢地绑在他们背上。
 
一个管理者,可支配的时间永远是有限的,合理有效的授权不仅可以让下属处理好自己的工作,节约自己的时间,又可以人尽其才,减少资源浪费;并且还能缓解自身压力,有效激励和锻炼员工,让他们在获得成就感的同时也能够得到快速成长。

1.正确授权的三个要素
 
第一,授权应该在公开场合,得有仪式感。
 
授权一定要在公开场合进行,让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等。

要有仪式感,让人感觉到严肃性,让被授权人工作时能够名正言顺、权责清晰。从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力,以及团队协作上的问题。
 
关起门来授权是一种很糟糕的授权形式,最有可能发生的情况是,要么有人“不买账”,要么大家都不知道被授权人的权力大小,没有人监督,从而发生被授权人行为偏离预期的情况。
 
在企业里,有一种情况比较常见,举个例子,

经理老李把小王叫进办公室,说:
 
“我们年底要办一场客户答谢会,这个事情以前都是小明负责的,但是他最近比较忙,所以你去帮他一下,你们俩一起负责。
 
可是,当小王问起哪些事情由他负责,哪些事情由小明负责,他们俩谁向谁汇报这些问题时,老李扔出一句:“你们自己商量。
 
可想而知,小王在后续推进工作的时候一定会遇到很多麻烦。


首先,其他配合的同事因为没有听到经理老李的部署,肯定会半信半疑,配合度上就会大打折扣,或者还是以配合以前经常合作的小明为主。
 
其次,因为小王和小明没有明确的分工,这就很可能导致遇到难题时,两个人互相推诿。
 
最后,领导只会花费自己更多的时间和精力去处理这件事,以及小王和小明间可能产生的矛盾。
 
第二,要有清晰的目标体系。
 
员工必须了解自己在授权下需要达到哪些具体目标、在什么时间内完成。清楚了这些才能有基本的行动方向。


授权不是简单地把事丢给员工,还要让他明白管理者想要什么效果。 不然你发出模糊的指令然后进行授权,被授权人也不知道怎么办。
 
那什么是清晰的授权?举个例子,
 

领导A:“小明,你负责今年新产品的推广工作,好好干,年底奖励大大的有!

 

领导B:“小明,这次年度新产品的线下推广工作由你来负责,公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率。达成目标的话,年底公司会给你10万元的奖励!


在得到领导A的授权后,小明其实是很茫然的,因为他并没有得到明确的目标和相应的项目奖励,比如:新产品的推广工作都包含哪些?要从哪儿开始推广?做到什么程度算是及格,什么程度又算是优秀?年底奖金怎么算等等。
 
领导B则不同,小王可以根据公司领导期望的目标进行市场调研,规划全年的推广工作,然后将目标拆分成具体的工作步骤逐一去实施。
 
第三,给予与使用权力对等的责任和资源。
 
俗话说得好,“巧妇难为无米之炊”。在授予职权的过程中,一个合格的管理者并不是简单地将职权下放下去就完事了,对被授权人还要做到给钱、给人、给资源,给工具、给方法、给方向。
 
这也是很多管理者容易忽视的一点:想当然地以为权力都给下属了,具体事情安排当然也就都一股脑地抛给下属。这样下属就会陷入迷茫,所能达到的结果也就不得而知了。

 
这样的授权并没有真正给被授权者支持,反而像是领导对工作内容的甩锅。授权不只代表责任的转移,同时也要进行相应资源的转移,为的是让被授权人可以顺利行使职权,开展工作。


2.拒绝逆向授权
 
有些管理者整天手忙脚乱,逐一为员工做决定,不断被员工牵着鼻子走,处理一些本该由员工自己处理的问题,在某种意义上,可以说是管理者沦为了员工的手下。
 
在权力授予员工的同时,要遵循一个重要原则:可以替下属承担责任,但是绝不可以替下属做事。
 
权力为领导所有,做砸了领导承担责任,但不可以替下属做事,否则授权就失去了意义。有时对下属真正意义上的授权和辅导,就是完全放手让下属去做,即使下属做错了。  
 
充分掌握了以上几个授权要点后,管理者可以空出较多的时间做策略性思考;员工可以学习新的技巧培养自己的专长;公司也可以提高整体的运转效率,增强企业的灵活性。
 
然而,想要成为一名卓越的领导者,仅仅掌握几个正确授权的要点是不够的,正确授权的前提是根据不同员工各自的能力授予不同程度的权力这还涉及到人才培养和人才管理的问题。

 
除了在上面分享如何正确授权,曾在阿里带了十多年团队大政委欧德张认为,

在团队里,每个员工的能力和状态是不一样的,所以领导者对他们的培养方式也应该有所不同。

欧德张在《阿里铁军领导力24讲》的第9-11讲中,根据工作意愿和能力,将人才分为了四类,并分别给出了对应的培养和管理方式。
 
掌握理论的关键在于,不断在实际工作中运用和练习。在这个过程中,可能会遇到很多实际的管理难题,比如:
 
1.“我是公司的HRD,我们公司实行末位淘汰,10%的比例,现在有两名员工A和B,他们的业绩是一样的,未来潜力也差不多。但是A同学跟我的关系不错,B同学跟我的关系比较疏远,请问我应该选择淘汰谁?

2.“有一个下属,进公司已经九年,在我的部门也工作五年了。他擅长解决问题,过去的工作表现都在平均水准以上,在我被指派为部门主管之前,他甚至也是候选人之一。但在我担任经理后的三个月内,他的表现却不尽如人意。请问我应该怎么处理?
 

3.“我的团队最近新入职了一位员工,他对大部分的任务都比较陌生,但他总是尽最大的努力去完成我指派给他的工作。有一天,他来找我,让我对他的工作提建议。我该怎么做?


......


这时,你需要一个可以及时为你提供实际可行、有针对性解答的人。关于以上几个实际的管理难题,前阿里大政委欧德张及时给出了有针对性的解答

 
1.淘汰A或者B,你向外界传达的信息是完全不一样的。如果你淘汰跟你关系好的A同学,你等于是在向外界强调你不看重关系,更看重业绩。而如果是淘汰跟你关系不好的B同学,你等于是在说,关系比业绩重要。
 
想一下,以上两种做法,哪一个更应该在企业里宣扬?当然是业绩比关系来得重要。所以,你的管理主张,背后反映的都是企业的价值观,也就是企业文化的重要内容。
 
对于员工来说,他们对企业文化最直观的感受就是:你辞退了谁,招聘了谁,晋升了谁,奖励了谁,惩罚了谁。
 
2.这个下属很明显是个高能力的员工,只是现在意愿有所波动。对于这类员工,最好的领导方式就是支持。
 
你要告诉他,他的表现正在走下坡路,问他是否有工作以外的原因,是否有你可以帮忙的地方。你要肯定他以前的工作成绩,并且跟他强调他在团队中的重要性,希望他能够更积极地投入,帮助团队取得更好的业绩。
 
3.这个员工属于高意愿、低能力的员工,最好的方式是给他详尽的指导,告诉他应该做什么,以及要怎么做,和他一起定期回顾工作情况,并给予他反馈。
 
......
 
为了让更多的管理者,能实时获得工作中管理难题的解答方案,我们将这位曾在阿里带了十多年团队的大政委——欧德张,请到了更新学堂。
 

欧德张出镜解析阿里领导力⬆️
 
我们和欧德张老师共同将他多年来的实战管理经验反复打磨、用通俗易懂的语言汇集成了一套“领导力心经”,通过腾讯、阿里、星巴克、海底捞66个具体管理案例,手把手教你从0到1做管理此外,还专门开设了:
 
1.以欧德张为督学导师、为期60天的领导力训练营
 
欧德张在线、实时解答每一位管理者在实际工作中所碰到的管理难题。因为解答速度快、准、实战性强,很多咨询的管理者都称其为“管理百科字典”。
 
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2.每月2次、1小时/次的在线直播答疑
 
把你在管理中遇到的困惑实时发给班主任,欧德张将挑选出最有代表性的问题,在每月直播中解答。
 
明晚8点(1月16日),欧德张将结合阿里年会的实例,就“如何用一场年会激励人心”为主题开展一场教学+答疑直播。
 
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在直播间,欧德张将限量发放300元、100元奖学金,以及价值百元、千元线下课门票

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