教练（二）
传统企业管理中胡萝卜加大棒的方法，没有找到释放员工潜能的两个开关，一是责任，二是觉察。
这两个开关界定的是员工能力范围内能承担的责任。
用马斯洛需求理论分析——胡萝卜加大棒管理员工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次。而员工最好的才能，只有当他感到被尊重、感到可以从这个任务中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的责任。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。
既然完成这件事是员工的责任，那领导就不能代替他做决定，而应尽可能用提问启发他们的想法。即便答案跟领导想的不完全一致，即便领导无比确定他们的方案没有自己心中的那个好，只要没有大问题，都要愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。当领导发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，他被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候责任产生了，他们潜能释放的第一个开关成功开启了。
如果责任解决的是动机问题，那么还需要同时解决潜能释放的能力问题。有时候员工想做好，也不是一下就能做好的，因为他很可能不知道往哪个地方使劲。这时候就需要领导来调动员工的自我觉察能力。
所谓觉察，就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分很多领域，包括语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等等。每个人擅长的领域不一样，可能在这个领域强，换个领域他就是个榆木疙瘩。
比如，项目经理对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很流畅，但一上评审会就紧张，做汇报状况百出。
怎么办？
可以这么提问：“在刚才汇报的时候，你在台上是什么感觉？如果用1～10分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”这个说的是对情绪状态的觉察。
“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”这个让他开动对身体状态的觉察。
“你看下边几个大领导的反应，他们都是什么表情？你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对人际关系的觉察。
在这样一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。这样就可以期待他在下次项目汇报时拿出更好的表现。
教练型管理通过提问和对话的方式，精准触发责任和觉察这两个开关，以激发员工潜能。而真正高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊可不行。
所以，GROW模型提供一整套提问和对话的方案，明天继续~~
