文/杜豆豆
前几日，和业内一家颇有声望的会计师事务所的董事长座谈。谈到政府管理，他调侃道：“中国政府管理实为堪忧，比不得国企，更比不得民企。为什么？因为效率实在不高。”
这让我联想到当年我去办准生证的遭遇，为了这个小小的证件，我盖了9个章，来来回回跑了好几个地方，办了两天才搞完，真是苦不堪言。
如果我办个小证件，都要如此费周折，可想而知，政府有多少办事机构，会引起多少民愤众怨。
管理不高效，形成的必然是恶性的蝴蝶效应。
一个政府、企业如此，一个家庭、一个人也一样。
《卓有成效的管理者》这本书，正是要告诉你：每一个人都可能是个管理者，只要他和社会存在联系，需要做出影响到他人或某个群体的决策。每个人都应当成为一个卓有成效的管理者，通过有意识的训练，我们完全可以具备这种能力，让自己不仅仅把“事情做对”，而且“做对的事情”。
这本书的作者，是鼎鼎大名的彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）。他1909年出生于维也纳。他的家族在17世纪时就从事书籍出版工作。他从小就生活在富裕文化的环境中，先后在奥地利和德国受教育，20岁就在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家，22岁就成为法学博士。34岁移居美国，后在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。62岁起，德鲁克一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
德鲁克被人们誉为“现代管理之父”，出版了大量管理学著作，首创了“管理学”。我们今天耳熟能详的诸多概念，比如“组织”、”目标管理“、“创新的经济”、“新经济”、”知识员工“等等，都出自德鲁克的首创。因此，他也被尊为”大师的大师“。
这本书出版以来，已被译成37种语言，畅销全球130多个国家，是管理者必读的经典之作。我们耳熟能详的一些大人物，比如，第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特，英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇等等，都是德鲁克的粉丝。甚至，我们更为熟悉的海尔集团领头人张瑞敏也公开表示自己是个“德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。”
德鲁克从来不认为自己是个管理学大师，他更喜欢被人称为“作家”或者“老师”。
从他的书中，我读到的是简洁清晰的文风，生动真实的案例，以及一种持稳有序的思考方式。没有噱头，不搞神秘，从不卖弄什么秘密、诀窍之类的东西，都是实实在在的文字。真的就像一个陪伴你的朋友，启发你的老师，让你在倍感亲切的氛围中，安静地思考。
那在这本书中，他都讲了些什么？又给了我们什么样的启发和思考呢？
德鲁克告诉我们，管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是可以学会的。
效率”（efficiency）和“有效性”（effectiveness）是不同的两个概念，“效率”指的是将事情做对的能力；“有效性”则强调做对的事情的能力。“效率”是用来评价“体力工作者”（manual worker）的，而“有效性”是评价“知识工作者”（knowledge worker）的重要指标。也就是说，“知识工作者”需要把智慧转化为行动，对组织产生贡献，这才叫做有成效。
这本书所谈论的管理者，并不只是组织中处于管理岗位上的主管，也可以是单兵作战，只要他们身上担负这促进该组织有效运转的责任。
不过话又说回来，如果你是个管理者，你怎么会不想高效工作？可现实情况往往会束缚了你了手脚，比如，这些场景：
你正想安心写个报告。可是，总有人打扰你，随时敲你的门来找你，对你来说，你一大半的时间都是属于别人的；
你的日常工作繁多，大量被安排的重要事情、大量不得不快速回复的重要邮件、大量分散你注意力的事情，让你应接不暇；
你还要和组织外的其他机构主动打交道，要让他们理解你的管理贡献，和你达成共识、合作，否则，你的努力很可能就无法执行；
如此种种，你该如何应对？1+1可以大于2吗？
德鲁克说，可以。管理的有效性就是要解决这个问题。你不是要让自己成为一个全才，而是要找到在某项能力上比较优秀的人才，然后，提高你的有效性，去好好管理他们。能够做到这一点，你就是个卓有成效的管理者。
那么该如何训练呢？要做到卓有成效，你需要做好五件事：
第一件：时间管理。
首先，记录时间。把时间的使用情况记录下来，你就能一目了然地看到，哈，原来自己的时间是这么被耗用的。
方法很简单：以连续的3-4周为一个时间段，每天记录，一年记录两三个时间段。
有了这样一份时间记录样本，你就可以每月定期拿出来检讨。很快，你就会发现，自己在很多小事上浪费了太多时间。这时，你就可以通过刻意练习，调整时间利用效率。
然后，分析和管理时间。
按照时间记录，问问自己：哪些事情是不必要做的？哪些可以请人代劳？那些是浪费别人时间的？把这些非生产性活动和非必要活动找出来，然后从你的时间表上划掉。
对于那些因为机构本身的问题造成的时间浪费，做为管理者，也要重视起来。比如，如果某些危机重复出现，是不是制度上有问题？如果自己工作中有10%的时间都花在协调人员关系上，那人员是不是太多了呢？如果会议太多，是不是因为组织不够健全？如果落实时总出岔子，是不是信息传达需要改进？
还有一点，就是要会统一安排时间。
有了记录和分析，你就会明白哪些时间自己是可以自由支配的。这些时间，你就可以保留出来，切块集中解决重要事务。
通过这么三步，你就可以做到把有限的时间投入到最有价值的事情上，让时间利用更为有效。
第二件：聚焦贡献。
有那么一种人，每天很忙碌，看起来很勤奋，可是年终绩效考核，永远是成绩平平，甚至没什么贡献，投入与产出完全是两张皮。苦劳很多，功劳没有。这叫什么？——穷忙。
这种人多了，组织到头来就被忙穷了。所以，投入一定要和产出挂钩，要重视贡献，真正出成果。
那该怎么做才能在贡献上出成效呢？主要有三个方面：
（1）做好自己的工作。
你要明白自己的工作内容，达到专业所需的工作水准，考虑你的工作会给什么人使用，带给他们什么样的影响，最终，让你的贡献为人所用。
（2）重视良好的人际关系。
你要重视互相沟通，不仅是对上级，而是对各方；你要能够团结合作，把自己当成团队一员；你要自我成长，养成不断学习的习惯，来让自己对组织更有贡献；你要注意培养他人，让自己的团队成为学习型组织，启发团队共同发展。
（3）综合运用各种管理手段。
比如，会议或报告等等。你要知道这个会开了，能得到什么？怎样开更有效？报告的要求是什么？用意是什么？等等。
由此，我们从另一侧面得出一个结论，聚焦贡献实际上是让我们从目标的成果出发，倒着找方法。也就是，以终为始，用战略来指导战术。
第三件：发挥人的长处。
贡献毕竟是人创造的，要想让贡献更为高效地被创造出来，就要学会发挥人的长处。
发挥自己的长处不难，可是，该如何发挥他人长处呢？德鲁克讲了三点：
（1）要会用人所长。
在一个组织中，人是用来做事的。所以，你要关心的，不是这个人缺点多不多，而是这个人的长处能做什么？
对于职位，要坚持因事设人，而不是因人设事。把职位设计好，招人的时候严格选人。选到了人，就要根据职位要求，用他所长，容他所短，让他在岗位上发挥出最佳状态。
（2）要会管理上司。
很多人管下属很拿手，但对上司基本都是唯命是从，不敢越雷池一步。更好的办法是，你要去主动了解上司的长处和工作方式，做正确的事情，以上司能接受的态度提出建议，让上司能把事情做好，下属也能够因此而更有效。
（3）要会发挥自己的长处。
对于自己的工作，你也要明白自己的局限和长处，知道自己哪些能做、哪些该做，重视绩效和成果，让自己发展出适合自己特点的工作方式来。
第四件：“要事优先”。
做为管理者，每天的事务处理千头万绪，你一定常常为此很头疼。不过，越是乱，越需要专注。
记得我最早学写作那阵儿，什么都写，只要有约稿，一概不拒绝。亲子文、商业文案、问答、听书拆书稿、故事、论文等等，写了个遍。为了按时交稿，经常忙得自己写到午夜两点甚至整晚不睡觉。后来，发现这样完全乱套，根本找不到方向了。于是，重新定位，只写和读书有关的听书拆书稿，其他和一生读书目标没关的，全部停掉。自此，我也明白了一个道理：人一辈子时间有限，想实现价值，要优先做最重要的事情。
该如何做到要事优先呢？
（1）摆脱价值不再的过去。
常常问问自己：“这件事继续下去，还有价值吗？”如果没有，马上停止，把你的精力和资源放到更有价值的事情上去。
（2）搞清事情的先后顺序。
你不应该单纯让压力来决定事情是否应该优先，不然你就永远是“救火员”。确定哪项工作优先，要注意几个原则：看将来而不是过去；看到机会，而不只是困难；有自己的方向，不盲从；目标要高且有创新，而不是图方便。
（3）集中精力，一次只做好一件事。
不要试图总是多条腿走路。集中精力完成一件，再根据情况变化，定出下一步的优先工作，这样的方法，更为高效。
第五件：做有效的决策。
20世纪初的贝尔电话公司总裁费尔先生曾经将公司战略定义到社会大众服务的需求上，把实现公众管制做为公司目标，建立了贝尔研究所来保持研发活力，还开创了大众资本市场，最终建立起一个全球最大的民营企业。
通用汽车公司总裁斯隆先生，也曾在战略上做过一项重大决策，实行分权组织制度，结果，将当时一盘散沙的公司凝聚成了一个汽车行业的全球霸主。
他们的决策都有一个共同特征，就是在战略上具有洞察力，思考自己该决定的方向以及制定决策要遵循的大原则。
所以，对于管理者，你需要掌握5个要素，来把握决策的有效制定：
（1）搞清问题性质，制定对应原则。
问题是经常性的，还是偶然的特殊个例？如果是经常性的，就需要制定对应的原则；如果是偶然的，则需要个别对待。
（2）找出问题边界。
这个问题最低限度要达到什么标准、目的和满足什么条件？除了事实，还要注意对事实的理解和判断。
（3）思考问题的正确解决办法。
正确的决策，不是简单地能被人接收的决策，而是符合原则和边界规则的决策。要仔细考虑正确的方案及其可行性，然后根据具体情况考虑必要的妥协和适应，最终让该决策能够得到落实。
（4）让决策方案得到行动落实。
方案出来了，落实不下去等于零。要让决策方案变成行动，就要能够回答这些问题：谁应该了解这项决策？要采取什么行动？谁来行动？行动如何进行，才能执行下去？当然，还要注意和执行人员的能力相匹配，责任明确，配套相应的绩效考核和激励制度。
（5）重视过程反馈，并及时调整。
决策做出来，但执行过程中，也并非就全部正确。因此，需要在过程中，通过不断反馈来进行校验。
在进行决策时，你还要注意3种常见的误区：
（1）决策时，是凭事实还是凭个人见解？
这一点对我很有启发。通常，我们都会觉得，理性的决策应该是凭事实说话，个人见解难免会出错。但德鲁克却说，不，应当“见解为先”。
为什么？因为管理通常是来解决问题的，而问题的出现往往是因为过去的标准在今天不适用了。这时，需要的不是对事实的确认，而是新的见解，是“尚待证实的假设”。
有效的管理者会鼓励大家去各抒已见，思考见解背后需要理清的事实，得到更多的方案，最终选择出最合适的那一个。
（2）反面意见要不要听？
做出有效的决策，需要反面意见的存在。因为：
首先，反面意见能够保护决策者不至于被组织内小利益集团力量所绑架。因为人人都有小算盘，希望能够得到对自己有利的决策，想要突破组织内部的某种强势利益圈子，不至于成为其意见傀儡，反面意见无疑就是一把可以平衡的利剑。
其次，反面意见也为决策者提供了备选方案。这样，决策者可以有更多可选择方向，能够多方思考和比较。
另外，反面意见可以为管理者提供更多灵感。管理的大多问题，其实都是新问题，需要有新的点子来理解和解决。反面意见提供了另一视角，往往能够激发出管理者的创造性解决思路。
有效的管理者会善于利用反面意见，从这些意见中提取出道理，洞察出正确，最终把这些正确点转化成好的决策。
（3）电脑可以取代管理决策者吗？
如今，很多事务的处理我们交给了电脑，甚至以往一些需要中层管理的决策也放到电脑系统里去执行。但事实上，电脑是无法取代管理者的，真正的决策，还需要管理者来担当。
电脑充其量只是没有生命力的工具，在神经科学还没有发达到能够让人工智能象真正的人类大脑一样精密的现实下，电脑也就只能够做些事务性的工作而已。人类组成社会，需要管理，恰恰是因为人不仅具有逻辑理性思维，还具有复杂的感官系统，电脑还远没有达到这样的水准。更何况，在新的互联互通时代，管理已经不再只是高层人士的事情，而变成了组织中每一个人的职责。
但这并不意味着电脑在决策中是无用的。相反，它能够帮助我们去分析，按照我们的预定假设可能会发生什么，或者出现了某种状况的可能原因是什么，让管理者从众多内部事务中解放出时间，把精力放到更有贡献价值的事情上。也就是说，卓有成效的管理者要做的决策，应该是重大的决策，这些决策要的是结果，而不是技巧。
好了，到这里，这本书的重点就为你讲解完了。最后想说的是：
每个人，都有梦想；每个组织，亦有目标。既然你身在组织之中，不妨将两者合二为一，用你的梦想带给组织贡献，让组织变成成就你梦想的平台。如此，你的人生才是卓有成效的。
这句话，也说给我自己听。
（本文结束）
原创不易，转载请注明出处。
如果您觉的文章有用，别忘了在文末点赞哦。
作者简介：
杜豆豆，IT从业20余年，爱好广泛，本科时修英语、计算机，研究生修美学、心理学。早年创过业，后就职多家全球知名IT外企，现工作于某研究院。性格淡泊宁静，书痴一枚，闲时码码字。兼任多家平台签约作者。愿倾尽一生之力，读经典好书，写有厚度的文字，过有深度的人生。
更多好书，请访问我的文集：《一生必读的万卷好书》
