专栏名称: 人人都是产品经理
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2个策略,让产品经理不再为难

人人都是产品经理  · 公众号  · 产品  · 2020-01-13 07:45

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产品经理说是经理,但是实际上往往左右为难,老板让你加需求,开发说加不了。而且,这样的情景时有发生。面对这样的为难情境,作者提出了两种策略,用以解决临时增加的需求。


全文共 1761 字 1 图,阅读需要 5 分钟


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产品经理在实际工作中会遇到很多坑,有些是与程序员的,有些是与老板的。临时需求变更以及需求沟通不畅是产品经理界普遍存在的问题。


无论是B端的产品经理还是C端的产品经理,矛盾对象主要是两类人:一个是程序员,另一个是老板或者甲方。


有两类问题发生的最为普遍:


  1. 程序员与产品经理对需求理解不一致而产生的矛盾,这种情况发展的主要特征就是“相互甩锅”;

  2. 临时的需求变更,特别是对于老板的临床加需求显得非常无奈。


本文只是总结一下作者工作中的一些经验,在不同的公司由不同的应对方式,大家可以抓住中心思想灵活应对。


这两个策略在作者公司已经施行多年,取得了比较好的效果。


一、三次评审策略


由于专业知识不同,对事物认知体系不同总会产生出多多少少的沟通障碍。


有些产品经理认为非常简单的改动,往往会导致程序员吐槽。在产品demo开发完成之后,也可能会因为bug不断而被产品经理吐槽。


总之,产品经理与程序员的沟通已经在业界讨论了不下10年之久。


在笔者的公司,这种情况也经常发生,对于产品经理与程序员间的交流问题解决办法分为2个方面。


1. 自我约束


自我约束,是指双方在交流时每句话都需要谨言慎行,必须经过认真的思考之后才能阐述。


产品经理提需求前需要认真思考,程序员提出质疑时前也需要认真思考。双方都需要对自己的言论负责,只有经过认真思考后表达的观点才能减少冲突。


可惜的是,自我约束只是一个建议,或者说是一项要求,它很难用制度来规范化,所以也就自然不好管理。


2. 通过制度来管理双方的交流问题


三次评审机制可以减少产品经理与程序员的沟通不畅,这个机制是笔者在公司中长期推动使用,并取得了良好的效果。


一般来讲,产品规划至少提前3个版本或更多,PRD至少提前2个版本。假设在产品1.3上线的时候,可以进行1.5版本PRD的评审与技术预估,v1.5版本的PRD需要进行三次评审。


第一次评审


主要沟通需求,需要产品经理进行详尽的PRD讲解,开发工程师从技术角度可以提出各种问题。产品经理无法解答的要一一记录在案,会后继续思考完善。


第二次评审


产品经理需要回答上次开发工程师提出的疑问或给出的修改建议,不做出修改的阐述坚持理由。


第三次评审


需要解决所有问题,双方达成一致准备开发。


三次评审机制必须在1.4版本上线前完成,而且每次需要谨慎对待,避免把责任推到下一次会议上。



图1 三次评审机制流程


简而言之,“三次评审”是通过双方的多次对话,使沟通障碍降低到最小。


三次评审之时间可以间隔很短,只是给双方预留时间来消化对方的信息,在经过自己的思考加工成自己的内容予以表达。


二、总裁特权策略


产品经理直接与老板沟通,经常听到的一句话就是“XXX,来一下,我这有个需求,这个版本马上就要”。


产品经理此时肯定是十万头神兽在心头奔过,无论是否是敏捷开发,无论多么快速的产品迭代,临时加需求都会带来不可预估的工作量。如果功能简单还好,如果涉及复杂逻辑,那真是欲哭无泪。


笔者认为,临时加需求本身是合理,谁叫你不是老板,但是这种任意更改的行为需要付出代价。所以,笔者在公司中有提倡建设了分级特权制度


分级特权制度在于提前预留 buffer 给所要加的功能,不过并不是每个人都有。


在创业公司中,称为“CEO特权”,通常每一个月有3次机会可以增加需求:第一次免费使用,第二次使用扣除3000工资,第三次使用扣除5000工资,更多的变更原则上是可以拒绝的。


如果在大厂,由所在事业部总经理最终背锅。该制度在于让所有变更都具有代价,从而谨言慎行。


在创业公司或中型公司中,该制度较好实现。由于与工资挂钩,在一些大厂并不容易实现。该制度实现并不容易,在笔者公司中也遇到层层阻力。


但是,制度就是用来约束人的,如果高层都不遵守,公司更难以成体系。


在产品经理的世界中,很有很多坑需要去躲避。不过,以后你会感谢这些“坑”,它给你带来了谦卑,让你懂得做事留有余地,也让你懂得了忍耐克己。


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