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10年后,中国将只剩下3类企业

正商听潮  · 公众号  · 电商  · 2020-01-15 23:49


来源:正和岛(ID:zhenghedao)

作者:张丽俊

“10年以后,中国的中型企业、排在“中不溜秋”位置的企业将会被消灭掉,最终只会剩下3类企业:超级大平台、行业龙头和小微企业。”

12月31日,在正和岛新年分论坛上,知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家、创业酵母创始人兼CEO张丽俊,做了一场有关商业趋势分析、组织创新的专场分享。以下为演讲内容精编。

1/ 未来是民营企业家的春天

首先,带大家思考几个问题:我们今天处在什么样的时代?面临什么样的机会和挑战?为什么全球的企业都在追求组织创新?
一、组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点。
当今全球经济市场正在进入存量市场。什么叫存量市场?大家会发现人口红利、资源红利、流量红利都在消失,同时由于国际形势和国家政策的不确定性,新技术的发展和迭代,不确定性将会成为未来商业的主旋律,各行各业都在跨界竞争,传统行业进入了很多新的玩家,都在争夺存量市场。
什么叫存量市场的恶性竞争?举个例子,比如团购行业最早5000家企业,打了几年仗,打到最后只剩下1家,行业第二都没有活路,竞争极其惨烈,这就是存量市场的恶性竞争。
在这种大浪淘沙、80%的企业都掉队的情况下,许多中小企业或者说尾部企业跟不上来,甚至头部企业掉队都是一件很正常的事情。所以我常说,为什么说基业长青是一个伪命题,在中国民营企业平均寿命是4年
我们要正视现状,全球目前进入了恶性竞争的存量市场当中。不难发现,全球现在有许多企业,无论多大多小,无论是传统企业还是新兴科技企业,无论是央企还是民企,都正在追求一件事情:组织创新这是未来几年企业打赢战争的唯一法宝和救命稻草。
二、未来十年的风向标。

我们来看上图,20年间,世界市值10强企业的排名变化。1997年,全球企业排行榜是产业风向标,流行的几乎都是能源、制造和消费等工业制造业,唯一的例外是微软;到了2007年,创业公司都很绝望,除了微软以外,全是垄断性企业,不是银行就是能源,不是能源就是电信。而到了2017年,世界市值10强企业却全部都是民营企业。其中,科技公司占了几家?8家。

在这张图里有3个非常重要的信息,大家一定要get到:第一,随着中国GDP的增长,中国的头部客户一定会是全球化客户。未来国际化就像今天学电脑、吃饭一样,是必需的生存技能。请在座各位跟我一起学英语;第二,科技是主旋律;第三,民营企业是主旋律。在全球赛道中,民营企业将会越来越厉害、越来越全球化。

2/ 10年后,中国将只剩下3类企业

再过个10年,又将会发生些什么呢?我从2008年开始研究新商业文明,是新商业文明的信仰者。这个时代已经来了,你一点办法都没有。

一、三浪叠加的时代。

那么,如今中国的商业文明又处在哪个阶段呢?曾鸣教授的书里提到,中国商业文明的变迁正处在一个“三浪叠加”的时代。什么意思?就是后浪追前浪,前浪死在沙滩上。“三浪叠加”对于每家企业都非常重要,我接下来详细地讲讲。

第一浪:线下贸易阶段。举个例子,我们小时候买衣服在哪里买?商场里。买米在哪里买?超市里。全部在线下。所以中国改革开放的第一波生意就是线下贸易,主要有两种业态:一个是以广东和浙江为主的生产制造业,另一个就是大量贸易公司的存在。这是1.0的商业生态。

它的核心特征有3条:第一条叫“信息不对称”,我们所有人都是靠信息不对称来赚钱的。第二条叫“渠道为王”,我们那个时候的销售是怎么干的呢?我有一款产品,到中央电视台打广告,成为标王,有品牌后到全国各地做加盟。许多企业都是这样招加盟商体系的,所以在那个年代所有厂家都会被渠道绑架,大量的钱都被渠道赚走了。第三条叫“B2C的割裂”,我举个例子,你是卖咖啡机的,当我在国美买你的咖啡机时,你这个厂家能不能直接抓到我这个客户?抓不到。
10年前、20年前,我们基本上就是这样做生意。但现在遇到的挑战越来越大。在这种商业环境下,整个社会的商业文明是封闭的。因为我就是靠贩卖信息给你来赚钱的,所以没办法做到开放。这是中国商业的“1.0的小浪花”。
第二浪:在线化阶段。接下来中国进入了一波互联网时代,叫在线化。在线化有3个核心特征:第一叫核心业务在线。经常有很多老板讲,我的产品已经拍成图片放到网上了。但这个不叫在线化,核心业务在线指的是产品和服务流程在线;第二叫全数据在线存储,产业从供应链的最上游到仓储、到物流、到零售、再到交易都实现数字化。中国未来10年最大的生意就是数字化重构每个传统产业;第三叫在线互动,你和你的用户必须保持互动,他要能随时联系到你。
在这个阶段,20年的时间里已经诞生了一大批100亿美元以上的公司,1000亿美元以上的有3家。第4家马上会来,叫今日头条,现在已经700亿美元的市值了。
这一波浪潮平均时间为10年,周期更短,产生100亿美元以上公司的比例非常高。所以你会发现在线化以后,它做的生意就是要打掉中间的各种渠道商、经销商。比方说大米,东北的农民卖出去5毛钱,但我这里买要5块钱。中间隔了这么多层,要把它打掉。
第三浪:智能化阶段。再接下来则进入到中国的智能化商业。不要觉得这个东西很远,中国已经有一批企业做了7年了。智能商业有4个特点:在线化、网络协同、智能化和全球化。
什么叫智能化商业?第一是产品反馈闭环,第二是大量数据沉淀,第三是必须有智能算法。我举个例子,我们去头条、抖音上搜一个视频,假如我第一个视频搜的是红烧肉,第二个直到第N个视频出来的还是红烧肉,但是各种各样不同的红烧肉。这就是智能推荐,千人千面的推荐
在智能商业赛道里,但凡中国近5年迅速崛起的生意,其它大企业怎么封杀都封杀不掉,仍旧以火箭般的速度上升。它们的商业模式都在3.0,所以你会发现一浪接着一浪,越来越先进。
如果你的企业已经在第三浪,那么你今天的挑战、所有的对手都来自于全球。所以大家是不是会觉得没有日子没那么好过了。
我以前曾开玩笑说,我们前面20年吃的苦,你们未来都会走一遍,要不干脆就立马选择退休算了。这就是为什么我们许多企业都相对焦虑因为这一二三浪的业态在中国全都同时存在
哪怕是和你合作了20年的经销商,也都在变化。比如原来帮你卖车的是4S店里的销售,以后可能就是一个像李佳琦这样的大网红,一年能卖7、8亿,远超几家百货公司。
未来的营销模式是什么呢?IP卖货、渠道下沉,从线下变在线、产品下沉。所以你会发现淘宝在两个月前发布了一个新战略,整个生意模式由“人货场”变为社交电商。双十一马云跟李佳琪PK卖口红,马老师这么大的影响力,依然PK不过李佳琦。
在经历剧烈变革和转型的时代,很难看清楚未来。但越是这样,越需要相对长期的对战略的展望。我们现在所看到的趋势,不仅仅是经济模式的变迁,更是一次商业文明的变革。
二、组织变革的三层变迁。
每个商业变迁过程,都有80%以上的企业要掉队。因为商业变了,适配的组织形态也在不断的变迁和进化。在剧变的商业时代下,组织如果不随之而变,大概率是要被淘汰的。
变革的底层是企业的文化。比如企业若不改变原有的“以自我为中心”理念,转向“以客户为中心”导向的文化,怎么可能做出一个爆款产品呢?这是不可能的;而变革的中间层,是企业里的人才梯队和这群人的知识结构要变,要懂得“老瓶装新酒”,把新的知识装进去;变革的最上面一层,才是治理架构的变化,比如说股权结构、管理制度、组织架构等等。

听完这些,你才能知道为什么我会说基业难以长青。这就是我们要面临的时代。

当这一波一波的浪潮来袭时,我们所有的商业,从底层、文明、文化、商业模式开始,到产品供应链的组建,到营销模式,再到人的素养,全部都在变化时,我们是抓不住的了。任何条条框框的逻辑、理论和方法论,都没有办法让你的公司基业长青了。

2010-2020年,是移动互联网的时代,但这个红利的浪潮现在已经过去了。2020年以后,中国流行什么呢?流行这5大科技:人工智能,云计算和大数据,物联网,5G,区块链这些科技如果你不知道,未来是没法活了未来10年将是中国产业互联网的10年。

10年以后,中国的中型企业、排在“中不溜秋”位置的企业将会被消灭掉,最终只会剩下3类企业:超级大平台、行业龙头和小微企业。所以,大家一定要理解我们正处于什么样的时代,面临什么样的机会和挑战,这将是我们走向未来10年的根本。

3/ 企业家要知道终局在哪

所以未来我们要懂得为自己的企业在中国的环境里做一个商业定位。我常用的定位方法叫“点-线--”。
一、点。什么叫“点”?我举个例子,两个月前有个人给我打电话。她们家是在哈尔滨卖红肠的,有30多家店。她问我,未来她的店会不会都“死掉”?我回答她,当然不会,欧洲也有许多百年老店,所以“点”是永远不会消亡的,90%以上都是“点”。但“点”的业态会存续,不代表着原来的那个小生意(卖红肠)不会“死掉”。
所以做小生意要生存的话,必须满足两个条件:一是服务要升级,二是你的“点”必须活在一个“面”上,比如原来的闹市区现在没有人流量了,就换个地方开店,或者想新的方法吸引流量,择良木而栖。

二、线。什么叫“线”?就是串联所有生意底层背后的东西,就像阿里以前做的“线”,指的就是资金流、物流和信息流,换言之就是支付、物流和数据所以未来你的公司将在哪个业态,你的战略定位在哪个业态,必须要在“点-线-面-体”中找到自己的定位。我们做企业的一定要知道终局在哪里

三、面。“面”就是产业里的平台,连接上下游供应链的平台,就是所谓数字化改造、产业转型的重心,把上下游都打通。这叫“面”。
四、体。什么叫“体”?就是超级大平台、生态,所有包罗万象都在这里面。目前中国已经有三四个超级大平台了。接下来在超级平台的赛道里,还有2-3个大的赛道可以走,比如贝壳已经在做聚合效应,把全国所有中介公司的门店全部连在一起。这可能是下一个生态。
未来10年,你到底在哪里?是做一个“点”就知足常乐了呢?还是要做一个产业龙头?或者是一个超级平台,抑或是一条“线”呢?这要思考清楚。
但无论一家企业的业态是“点-线-面-体”中的哪一个, 哪怕做得再大,别人总还是能够打到你的七寸,所以创新永远是有机会的。
英国管理大师查尔斯·汉迪有个理论叫做“第二曲线”。讲的是什么呢?企业的“第一曲线”是过往赖以生存的业务,比如做自行车、承包工程等等,靠这个业务得以成长起来。然而企业的持续增长不仅要靠“第一曲线”,还应靠“第二曲线”。什么叫“第二曲线”呢?就是在你“第一曲线”服务好客户的情况下,长出来第二条新的业务线,但这条新业务线的体量应该和“第一曲线”差不多。比如这家公司原来1年销售额10亿,要是创新业务只做了5000万的话,它肯定就不算“第二曲线”。
在第一曲线到达巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”,并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长,企业永续增长的愿景就能实现。
所以你能够发现,为什么许多曾经领跑的企业最终市值都没有上来,核心原因就是它的增长曲线永远停留在“第一曲线”。微软这家公司非常值得研究,它是全球范围内超过5000亿美元体量的大型公司中,唯一一家3年之内转型变革完全成功的,从PC业务转到云计算
我们的统计数据显示,一家公司要想做到100亿美元以上,必须有2条业务曲线,而要想做到1000亿美元以上则必须有4条曲线。这是一个数据统计,仅供大家参考。

4/ 组织设计是一把手工程

这几年来,我经常跟许多企业家交流,从南走到北你会发现,我们研究了20年的业务,但我们研究人、研究组织这些复杂的玩意儿,好像1年的时间都不到。刚好是这两年业务走不下去了,大家感觉到痛的时候,才开始研究。
自从2014年创办这家公司以来,我服务了3000多家公司,至少实地走访了900多家。我发现一个规律:小老板跟我谈的永远是业务,“今年3个亿的收入,明年怎么做到5亿?”而大老板关注的是什么呢?所有大老板跟我谈的都是组织。前几天我到某地产公司,他们是地产20强,也是这3年以来地产界增速最猛的。他们老板跟我讲,我原来都干业务,但这两年业务每年翻一番,是因为我只做这3件事情:第一做公司的顶层组织架构设计,第二专门干管理干部的培养,第三合伙人模式
你会发现,当老板把时间精力聚焦在这部分时,公司是会大步增长的。所以一家企业的商业设计、组织设计,一定要是“一把手工程”,否则永远落不了地。
所以最后我们来看一看,优秀的企业家都是一群什么样的人?给大家提炼一下:拥有强烈的成功欲望、有说干就干的特质、善于死磕和坚持、追求务实和解决问题。
如果没有这4条,就不是一个合格的企业家。为什么?企业家是一个什么样的道场?企业家承载了这么多人的责任,一个一个家庭的责任落在你身上,所以必须要学会解决问题和务实。但遗憾的是,我们研究发现,哪怕这4条你都做到了也还不够。如果想要做到大老板,还需要这2条:一、愿意延迟满足;第二叫成为深度学习的机器。
我见过的所有好的老板都是深度学习的。我在去那家地产公司服务之前,董事长就已经带队把我线上39讲的课程都听完了,并全部都落了地。这叫深度学习。
我觉得大家这两年都得了焦虑症,在各大平台拼命学习,但是你发现看什么都没用,为什么?一个企业家不能满足于听点热闹。学习分为两类,一类叫修身养性,自我认知、自我觉察、自我修养,哲学、阳明心学都如是;但另外一类是严肃性的知识,它是要去改变你的公司、你的组织和你的团队的。你要学得很深,并且要落地实践。
我发现凡是大老板都有上述两条特质。时间关系只能和大家分享这么多。谢谢大家!

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