财务控制 | 企业要想赚钱，得先学会花钱！
█ 阅前思考
管理学大师彼得·德鲁克认为：一个企业，管理是第一位。但艾尔弗雷德·斯隆却认为：职业经理人是第一位，管理是第二位，而且远远落后。你认同谁的说法，为什么？
《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》金句：财务不可能在真空中存在，它必须和运营结合起来。
█ 三个维度
1、集中管理
在斯隆接手通用汽车公司之前，公司的财务方面正面临着拨款方式松散、库存飞速增长以及资金高度紧缺等许多问题。这些问题不仅对公司的财务造成很大的消极影响，同时也暴露出了公司在财务这块缺乏控制和协调的能力。
比如，在缺乏拨款控制的情况下，通用汽车各品牌（别克、雪佛兰、凯迪拉克等）事业部总经理总是提出最大的拨款要求，而且当时公司总部既没法评价他们的要求是否合理，也不能在有限资金的情况下，对各事业部的拨款请求进行平衡协调。这样导致的后果就是，公司总部很难了解到这些资金的流向和用途，过度滥用的话也会对公司的资金运营造成很大的困扰。
为了解决这个问题，斯隆认为，首先就是要削减公司各事业部的过度自由，因为这种过度自由严重威胁到了公司的生存。而建立相应的控制机制，进行适当的集权，通过集中管理的方式进行资金管控，是解决这种问题的最有效方法。
实际操作中，斯隆主要从两个方面实现了这一目的：
第一，资金支出授权。成立拨款提案委员会，实现公司集中控制的方式。对于各事业部提出的拨款申请，委员会需要从投资回报率和能否支持公司总体运营两个角度，去考虑和分析这项申请是否需要批准。批准之后，各事业部还需要每月对在建项目的进展，向拨款委员会提供报告。这种做法，很好的帮助公司获得了关于资金准确而有序的信息。
第二，现金控制。公司引进现金控制系统，将部门营运资金的管理纳入到中央会计系统，各部门提用资金需要财务委员会批准。这种方式在现在的企业看来，可能比较普遍，但在当时的企业环境中，是个相当创新的点子。这种现金的管理方式，使公司能够利用多余的现金进行短期投资，提高获利能力。
在财务方面的集中管理，可以说已经成了许多跨国企业通用的方式。不过现在许多企业换了一种说法，叫“资金池”模式，和集中管理其实是一个意思。其中在这方面最典型的企业，就是通用电气集团（简称“GE”）。
资金管理一直是GE经营的重中之重。如何实现各成员单位资金的集中运作和集团内部资金资源的共享， 减少集团对外整体融资规模和融资成本，提高集团资金整体效率，是集团面临的一个巨大挑战。GE经过长期实践与探索，找到了解决方案，这就是司库制度，其实就是构建现金池。司库是企业集团内或者金融机构内负责资金管理职能的称号，主要负责现金管理，风险控制等职能。
GE有13个事业部，所有资金统一控制和使用。在资金集中管理的基础上，GE建立起全球统一现金池，各级司库独立于各级业务板块，实行垂直化管理，立足司库管理平台，集中管理集团所有资金业务， 统一归集、统一支付、统一筹融资。
如GE欧洲区的司库有什么资金需求须向上一级司库请示。地区公司所有资金全部归集到地区司库，最后统一归集到GE在美国的全球司库中心。当企业需要资金时，由在美国的全球司库中心统一配置资源。当企业进行项目投入时，司库就会告知该项目的资金成本是多少，同时要求企业必须要在这个基础上实现价值增值。这样，企业在做项目投资决策时，司库模式就把价值管理运用到资金管理过程之中。
这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享：集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。实行集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率；通过管理过程中的可用额度控制，还可成功降低资金风险。
2、分权管理
在拨款、现金领域建立了相应的控制之后，并不意味着就解决了所有问题。在适当集权的同时，斯隆提倡的是一种分权管理的方式。毕竟许多细节上，总部并不能面面俱到，如果对于资金过于控制反而会起到适得其反的结果。分权管理则能很大程度上，避免这类事情的发生。在一定的权限范围内，给予各部门一定的自主性，不仅可以极大地提高部门员工的工作积极性，也能让他们有更大的发挥空间。
在分权管理模式下，财务控制管理体系运作的明显特点有四个：
1、大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性；
2、大大激发了下属执行预算的自觉性；
3、部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流；
4、个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。
可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个控制管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力。因此，只要找到这样一种良性机制，企业在资金运营方面就能取得良好的结果。
国内的家电企业巨头之一美的集团，就采取了高度分权的管理模式，这种管理模式，使得美的的业务流程相对其他企业而言，变得更加简洁、快速、高效。
比如，一个500万元实验室的招标项目，作为招标小组组长，有充分的权力来决策选择哪一家供应商。虽然招标小组组长签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据招标小组组长的意见来决策。所以招标的压力与责任充分的传递到招标小组组长这儿，将招标小组组长的能量、积极性与主动性充分地激发出来。
在美的集团，员工每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。曾经人问过美的集团的一位高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。居然敢夸口说出这么短的时间，那背后的原因是什么呢？这就要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，以及分权把员工团队激活了。
所以由于美的分权管理高效，决策点相对较低，而且贴近业务一线，这就让跨部门之间的沟通变得更加快捷，流程效率也高。这反过来也使得美的的工作流程在设计上也遵循高效的原则，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。
3、追求“可达经济利润”
财务控制的一个很重要的目的就是提高投资回报率，在所有的财务原则中，投资回报率也是进行业务判断最客观的工具。但这是否意味着，企业在任何时候都要追求投资回报率的最大化呢？
斯隆认为，企业的经济目标不应该是追求可能达到的最高投资回报率，而是应该追求与企业可占有的市场份额相匹配的最高投资回报率。就是说不能盲目的追求投资回报率的最大化，而是企业在不同的发展阶段应该制定不同的指标，从而使长期平均投资回报率最大化。这个过程被斯隆称之为追求“可达经济利润”，就是可以达到的，而不是可能达到的。
比如一个垄断的行业，或者某种特殊环境下的某种业务，为了从有限的产量中得到非常高的投资回报率，有可能会尽力维持着高价格。但是，这是以牺牲掉行业整体的扩张为代价的。如果选择降价的话，就会一定程度上扩大需求，尽管资本回报率会有所降低，然而总销售量增长所带来的好处却是巨大的。因此，尽管投资回报率是影响企业发展的一个很重要的指标，但有时这种投资回报率是一个短期的表象，甚至有时候短期内你还看不出来它的投资回报率。这个时候，你就需要把眼光放的更长远一点。
说起孙正义，我们都知道他是一个十分成功的投资家，他的成功案例都堪称商界的经典。而孙正义其中最划算的投资，还是得属阿里巴巴，想想2016年软银抛售阿里巴巴5%的股份套现100亿美元就可想而知了。
2000年的时候，阿里巴巴仍是中国的一家小型电子商务公司。孙正义在北京与马云交谈了6分钟之后，就决定向阿里巴巴投资3500万美元，不过最终只投入了2000万美元，获得了阿里巴巴34.4%的股份。当时的阿里巴巴成立还不到一年的时间，同时也才刚刚获得500万美元的投资。
这在大多数投资机构来看，都不可能一下子投资这么多钱在一家刚成立不久的小公司上。毕竟，投资是要看回报率的，谁能保证十几年之后会取得这么大的回报呢？但孙正义就是做了，他没有把目光放在一个短期的投资回报率上，他比许多人都看的远，尽管当时的马云并不是问他要钱的。
结果就是，14年之后，阿里巴巴在美国纽约证券交易所上市，孙正义的软银所持有的股份市值达到580亿美元，当初投的2000万美元简直赚大了，这一下子就让孙正义一夜暴富，成为了日本首富。
你要知道，股神巴菲特从14岁开始投资，到83岁近70年的时间，个人财富才超过580亿美元。而孙正义投资阿里巴巴，14年就达到了580亿美元，这一点股神也得拜服吧。
所以，投资回报率这东西，我们不能用太直接的方式看待它。比如许多人想的都是，既然是投资，就要立马看到回报，否则没有投资价值。这显然是个不明智的做法，只有结合企业的发展，把眼光放远点，才是投资回报率的正确操作姿势。
█ 结论
财务控制是确保企业能够实现长远发展的根本保证，同时也是现代企业中不可或缺的一部分。但如何能更好的通过财务控制达到我们的目的，是企业需要时刻思考的问题。今天《我在通用汽车的岁月》这本书中，我们将借助斯隆在通用汽车的亲身实践，从三点内容给大家带来一些思考：
1、集中管理
第一，资金支出授权
第二，现金控制
2、分权管理
3、追求“可达经济利润”
对于当时的通用汽车来说，财务控制的需求来自于危机，而引入控制的目的是为了避免危机的再次发生。斯隆正是在这种如同临危授命式的情况下，在财务控制管理领域形成了自己独有的见解和理念，最终不仅帮助通用汽车走向了巨大的成功，同时也对后来者在这一领域提供了参考和借鉴 ■
