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为什么我说,今天才是消费创业最好的时代?

首席品牌官  · 公众号  · 电商  · 2020-01-14 21:19
今天,所有人都能看到中国消费市场蕴藏的巨大机会。但看到和做到之间,还差几个次元,而很多正在发生的中国特色商业现象,又把游戏难度提高了几个level。
 
为什么家乐福、亚马逊等全球性的零售巨头败走中国?中国消费企业最大的机会是什么?细分领域交替崛起的当下,如何看清品类升级的逻辑?名词现象不断更替的背后,如何理解流量红利的本质?
 
近日,峰瑞资本创始合伙人李丰拨开层层迷雾,系统性地分享了他思考消费和品牌的底层框架,与消费创业者共享。
以下是分享内容
 
非常高兴有机会能跟大家分享,我们对于消费和品牌的一些看法。今天为了避免讲得太抽象,我主要讲四页PPT。


中国所有消费现象的底层框架

 
首先,我们看消费投资最重要的一个前提,也是2019年最重要的趋势,大概就是下面这张图。
 
 

1、需求端最大,是消费企业最大的机会

 
很多CEO问我,怎么看待今天的中国经济?未来到底是“V”型、“U”型还是“L”型?这个问题很难回答,因为有很多不确定因素。
 
但确定的是,整个国家经济要从左边换到右边。什么意思呢?比如中国的平均工业附加值,大概是20%多一点,发达国家是35%左右。
 
所谓的调整经济结构,就是要把低附加值的东西调整到中高附加值,整体再提升10个百分点。但这10%靠什么来获取,要花多长时间实现?是中国现在要回答的问题。
 
关于中国经济,大家能听见很多不同的声音,但怎么看,其实取决于你站在哪一侧。我们偏乐观,是因为投了非常多的新兴行业,一半是技术,一半是互联网+消费,这些企业大都是长在了右边。
 
但中国最大的问题是大部分商业依然在左边,从左边调整到右边是需要花时间的。所以最终决定整个经济到底怎么走的,是右边的崛起,什么时候能抵消掉左边的下滑。
 
对于我们每个人来说,谁也决定不了经济的“底”会有多长时间,唯一能决定的就是选择站在左边还是右边而已。
 
最近大家肯定听到了很多抱怨的声音,很正常,因为任何一次结构调整,都会是既得利益者先受影响,新兴利益再重新分配。现在新兴利益还太小,被调整的大部分,所以你听到的抱怨难免会多过乐观。
 
但你不用担心,这不是特殊事件,只是前几次发生的时候我们都还没有成为社会的中坚力量,甚至都还是小朋友。
 
所以这件事不是今天独有,也不是今天最难,只不过今天是第一次从过去40年的单边上涨开始调整。
 
这话跟我们这张图有什么关系呢?讲完了悲观的问题,我们来讲讲中国的优势。
 
去年中国的社会消费品零售总额是5.76万亿美元,排世界第二,第一是美国6.04万亿美元。

从目前的统计数据来看,如果未来没有特殊事件发生,中国的零售总额应该会很快超越美国成为第一,这是最大的变化。

一旦变成了第一,就意味着在未来相当长的时间周期里,中国都会是第一。因为我们的绝对体量足够大,年复合增长率也还可以。对于消费企业来说,这是我们看到最大的机会。

2、需求端和供给端同时最大:为什么全球性零售企业败走中国?

 
中国有一些从来没出现过的经济奇迹和挑战,比如全球70%的主要消费品产能在中国,全世界没出现过这个现象。
 
美国曾经也是生产制造大国,但在60年代第一次消费升级之后,大概从60年代中后期开始,很多产能就从美国挪走了。日本也是一样,日本在80年代变成较大的消费市场的时候,也挪走了很多加工业。
 
中国也会慢慢挪走,但中国的问题是,人口总量很大,大部分承接国的年轻劳动力总量不足。日本的产业链挪过来的时候,是从人口规模1亿挪到13亿人口的国家,找到对应的规模才能挪出去。但如果过度分散,产业链效率又没了。
 
比如服装产业,如果你把化工原材料放在A国家,打板、裁板放在B国家,最后制作成衣放在C国家,这显然做不到供应链协同。所以中国比较特殊,是因为发展太快、人太多。
 
历史上从来没有任何一个国家,出现过十几亿人同时经历一个消费周期的情况。结果就是,全世界最大的消费市场和最全的供应链,这两件事情在同一时间、同一地点发生了。这是中国特殊的经济现象,在经济学和历史上几乎没有发生过。
 
最大和最全,这两件事情同时发生,并且持续较长时间,会诞生什么现象?很简单,会驱动非常多消费品牌和消费模式的兴起。
 
但同时,我们还看到了一些不合常理的现象,尤其是在今年,有很多全球性的零售企业在撤离中国市场,包括家乐福、麦德龙、亚马逊等等。
 
那么问题来了,为什么他们要撤退?显然不是因为中国市场不好,它们在20年前进入中国的时候,市场比现在差远了。中国现在好不容易熬到了世界第一,为什么这些全世界最好的零售企业反而不干了?
 
亚马逊杀遍全球为什么搞不定中国?因为全球性的零售企业原来最大优势就是,它原则上能在全球范围内组一盘适合这个地区的货。这是个非常有竞争力的能力,而且一旦形成,它的规模和网络效应都很好。
 
这句话在除了中国以外的任何地方都好使,只是凑巧在过去的十年的中国不太好用。为什么?因为只有中国,这儿所有的需求都可以用这儿的供应链来解决,我们叫“短供应链”。
 
所以这两件事凑齐了,会有一个非常特殊的结果:全世界只有中国不需要绕长的。不管是管理决策还是供应链,凡是绕长了,效率都不会好,本来是优势,只有在中国变成了挑战。
 
反过来看,过去十年做短的基本上都起来了。比如淘宝,淘宝最擅长的事情就是 “挑动群众斗群众”,这个事只有在中国是最work的。因为中国需求端的特点叫最多、最大、最散,供应链端又是一个最大、最散,你在这两者之间做循环,理论上就是又短又高效。
 
后来想想,为什么淘宝能起来?因为这两端刚开始连接的时候,最容易连的方法就是做很多条通路的短链路,后面你再稍微升级升级,稍微B2C、品牌化一点,把短链路做强一点就行了。
 

3、当消费升级遇到数字化

 
“消费升级”在中国也是个特殊的经济现象,因为中国的这次升级还赶上了美国、日本当时都没赶上的一件事:数字化。
 
在你的供需两端都是最全最大的基础上,还加上了非常全面的数字化工具,然后还赶上了用户端在生活必需品被满足以后的真正意义上的升级。你把这个东西描述出来,大概就是中国消费今天的样子。
 
今天所有跟消费相关的,不管是产品还是服务,合理或者不合理的现象、商业模式,放到这个框里,基本上都能很好地解释。
 

☞ 案例1:智能手机是怎么起来的

 
我举个智能手机的例子,大概从2015年开始,中国就是最大的智能手机消费市场,但这个事情是怎么变化的?2008年的时候,所有人都有一个通讯的手机,这几乎是肯定的。
 
因为中国在第一轮普及的时候做了几件非常重要的事情,第一件事就是诞生了一个重要的手机品类:山寨机。
 
中国在2000年之前做了非常多的合资企业,想把无线通信技术国产化,但后来发现从产业链到技术都不好做。所以从2003年开始,出现了这个叫山寨机的东西。
 
山寨机是怎么来的?从某种意义上,政策允许山寨机入网起到了非常大的作用。
 
这种“有意为之”带来了两个非常重要的结果:第一是把手机在中国普及得非常好;第二就是把手机制造类的产业链挪到了中国。
 
过去十年在资本市场表现最好的一类股票,就是十年前给智能手机做精密零部件加工的公司。拿最贵的苹果手机来看,今天中国已经是它最大的关键零部件提供商。
 
2015年中国变成最大的智能手机消费市场,底层的供应链就是靠山寨机挪进来的。当我们把这两端凑齐了,最大的市场加上最全的供应链,增量就会非常大,而且我们可以开始用短供应链来支持这个事了。
 
所以从2013年开始,小米、vivo、oppo、华为大家都开始陆续登场。这两件事情连起来,中间再加上消费升级的数字化部分,效率就会变得极高。
 
数字化这个东西小米用得最奇,小米刚出来那两年,把微博用得非常狠,从搜集客户反馈到新品、软件的发布,甚至直接到销售,都用了这个工具,短链接就是这么起来的。
 

☞ 案例2:汽车领域的“华为”、“小米”会是谁?

 
手机的例子我讲完了,它凑巧把这些因素都给赶上了。还有几个有意思的现象,我们来分析分析。

我们还是看这个圈,中国的汽车是不是最大的市场?是,中国从2009年开始就是全世界最大的新车消费市场了。而且今年,中国很有可能会变成全世界汽车保有量第一的国家。
 
中国是不是新能源车最大的消费市场?毫无疑问,两年前就是了。供应链端呢?中国从2009年开始就是汽车第一大生产国,新能源车也是一样,宁德时代是全球第一,还有比亚迪也是全球第三。
 
从消费升级来看,新能源车是不是一个正在快速升级的新品类?也是。从这里面我们可以得到一个结论:汽车里一定能出类似华为和小米的企业。
 
中国一定会出汽车行业里的华为,但归根结底,用户买的是车,是电池好不好用、会不会自燃、驾驶的安全性,以及维护保养费用是不是低很多,你买的是这些。
 
特斯拉在出第一辆车之前,先闷头搞了八年,把所谓三电(电池、电机、电控)的能力做到了世界最好的之一,这是造车的核心竞争力。所以把电池、集成做得好一点,可能比你把软件做得好一点要更有竞争力。
 

4、小结:今天是做消费品最好的时代

 

① 为什么美国的3D Robotics做不过中国的大疆?

 
第一件事我基本讲完了,对于做消费品的创业者来说,你很难碰见再好的时间了,你也很难再碰见竞争如此激烈的时代了。因为全世界很少有地方能把这三件事凑齐,两端最大加上消费升级。
 
凑巧你在30岁、40岁正成为社会中流砥柱的年纪,碰上中国把这三件事集齐了。生早了你大概率只能做工厂,生晚了只能做小众品牌。
 
我还经常举一个例子,中国有个企业叫大疆,2012年美国出来一个牛逼的创业公司叫3D Robotics,是连线杂志的创始人Chris Adnerson做的,一上来就融了很多钱,他说:我要做一个美国版的大疆。
 
而且美国的技术先进,他甚至觉得能做出一个比大疆更牛逼的公司,但做到2017年的时候,他不做了,干不过大疆。原因很简单,迭代的速度太慢。
 
开篇的时候我讲了工业增加附加值的概念,因为有大疆、华为的存在,所以整条产业链都可以被保留,并且整体附加值可以从头到尾提升一大截。
 
大疆和3D Robotics的区别在于,大疆的供应链全在身边,都在广东和深圳。当我有一个新想法,我要重新做一遍的时候,很容易让大家配合我,完了再调一遍来来回回,加上中国创业公司又爱加班,了不起一周之内就搞完了。
 
你在美国怎么做?先打成板,需求拿进来,它给你做完之后再寄给你,你让工程师们调一遍,再把所有的问题记下来,再寄回去,来来回回几个月过去了。
 
这就是大疆和华为在中国的好处,不知道大家意识到没有。
 

② 为什么李宁、小米、三只松鼠都没有工厂?

 
我这里还有一个思考题:为什么李宁、小米、三只松鼠都没有工厂?
 
这三个公司是怎么挑出来的?非常简单,就三句话:经销转直营、直营+电商、电商也直营。
 
任何传统企业转型,只要符合这三个标准都是好的。我们先说运动服装的例子,2008年中国奥运会的时候,中央舞台上有无数的体育用品广告,它们在2008、2009年的时候达到了顶峰。
 
但从2009年到2015年之间,中国的体育休闲服饰品类当中,耐克加阿迪达斯的占比增长了许多。过去几年在市场扩大的时候,增长的也几乎都是外资品牌。
 
国内的运动品牌犯了什么错误?他们都高估了2008年所产生的运动潮。原来这批人是怎么做生意的?每年大量地开招商加盟会,让经销商大量地开店。但因为过于乐观,在2009年大家的销售达到顶峰之后,全部出了问题。
 
第一个转身过来的是安踏,然后是李宁。他们是怎么翻过来的?很简单,他们不要经销商去开店了,他们要自己去开店,这就是第一句话:经销转直营。第二件事是他们都开始做和重视电商。
 
以李宁为例,2014年李宁的电商占比才4.9%,到2018年,已经是21%了。当我讲完这句话,你就理解刚才那三个圈了。
 
他们做这三件事情的目的是什么?直接触达消费者。当你能用最短的时间知道消费者要什么,就能用最快的效率来生产。凡是做了这件事,把这张牌翻上来的,最后都过得很好。
 
李宁2019年5月份开了第一个工厂,但他之前做了20年,去年已经100多亿销售额了,为什么一直没工厂?因为中国有太多做得好的工厂,而且都是为全世界消费升级做代工的。
 
这是我这一段收尾想讲的,中国现在最缺的是什么?是利用好这三个循环,两端最大加上消费升级。小米最好、最快、最直接、最敏感地干了什么?把消费者需求翻译到中国最好的供应商上,这是这件事最核心的know-how。


消费升级的品类机会


1、存量市场你死我活,非刚需才是好品类

 
中国的消费升级大概是从2010、2011年开始的。进入消费升级之后,最大的变化就是,一个品类好不好会更加明显,为什么?
 
所谓的消费升级,就是把基本的吃饱穿暖解决掉之后,要解决精神需求和体验需求,让我感受更好。
 
通过互联网去做存量升级是一种思路,但存量市场的竞争都是你死我活,你的份额多了就意味着有人的份额少了。什么是存量市场?你看今天手机的竞争格局就知道了。今天的智能手机一定是必需品,因为在2017年以后,快手、拼多多开始快速发展,意味着在农村也都人手一部手机了,显然是个存量市场。
 
再举个例子,洗发水也是一样,创业者可以在数字化上、营销上重做一遍,但挑战在于,从小孩到老人没有人不用洗发水,它是百分之百的存量。
 
存量就意味着你要显著地把升级做好,才有在存量中博弈的优势。简单来讲,华为是怎么在存量市场里脱颖而出的?它把从底到顶的供应链都整合进来了。
 

2、彩妆为什么能起来?

 
相比存量市场,还有另一类机会是属于增量市场的。这解释了为什么彩妆毫无疑问是过去两年增长最好的品类。
 

① 供应链基础和市场端年轻化、大众化趋势

 
因为全世界最著名的化妆品品牌的核心产品,大概有40%的产能在中国代工,意味着你已经有了供应链的基础。
 
这是左边,右边是什么?右边是市场,叫化妆需求的年轻化和大众化。这是有迹可循的,中国台湾、中国香港、韩国、日本经历过一模一样的周期,就是化妆的年轻化和大众化。
 
你要是在2008年左右去香港,会发现他们中学生也是化妆的。中国也是一样,原来都是25、26岁以上的人才化妆,那么问题来了,为什么化妆会年轻化和大众化?
 
因为物理需求已经没什么好搞的了,当然开始关注这些让你感受变好的非必需品,包括烟酒糖茶也是。
 
2012年之前,你绝大多数喝的是什么水?白开水或者桶装纯净水。然后是瓶装纯净水,从2015年开始,我们又能看见一个典型的迁移,那就是从纯净水到矿泉水。现在你喝什么?有个创业公司叫元気森林,还有一堆品牌都出了一个东西叫气泡水。
 
就喝水这个事儿,过去7年,你的用户习惯已经来回跳迁移了三四次。往后猜,中国一定也会跟美国一样,什么椰子水、维生素水会变得越来越流行。
 
再比如说酒,你为什么不老老实实点杯茶水,为什么要喝酒?原因你想让自己和这桌上的人都高兴一下、放松一下。道理上,你要满足的是越来越多精神感受上的需求。
 
所以彩妆会出现年轻化、大众化的趋势。但这样的品类也有很多,回过头来为什么这两年是彩妆这么火?因为它凑巧还配合上了前端的变化。
 

② 产品利于表现

 
我刚说小米占了一个什么好处?它用微博跟粉丝互动、发布信息,因为微博可以非常好地跟用户做文字互动,凑巧微博又是当时最占你时间的媒介,这两件事合一块它用上了。
 
同样的道理,为什么淘宝里刚开始卖得好的是服装?除了用户需求之外,是因为服装是最适合图片+文字描述来展示的商品。
 
彩妆最大的好处是什么?是短视频。过去一年最占用户时间的毫无疑问是短视频,凑巧彩妆又是最适合用短视频来展现的产品。
 
它在具备了供应链基础的同时,碰上了用户消费升级带来的年轻化和大众化趋势,最后还赶上了短视频的红利,所以彩妆能起来。
 

☞ 案例:三顿半

 
反过头来,如果不是彩妆,但你也想用短视频,怎么用?你在做产品的时候,就把怎么变得利于展现这件事放进去。比如我们投的三顿半咖啡,今年它今年双11战绩销量超越雀巢,做成天猫细分品类的第一名。
 
三顿半的产品有个特点,它通过后台的工艺,把咖啡粉的可溶性增加了很多,所以它不需要用热水冲调,跟果汁、可乐、雪碧、牛奶等等各种各样的东西都可以溶。
 
而且刚开始出来的时候,包装也很新鲜。这两件事的好处是都很容易形象化,所以它凑巧借到这一小拨的传播红利。
 
刚才我讲消费升级中的数字化,是把广告和销售变成了一件事,现在对于消费企业来说,最难的是还需要把内容和广告变成一件事。即便你挑对了品类,还要想怎么把你的产品,变得适合在占用户时间最多的媒体类型中展现。
 

3、小结:

 

① 消费升级是精神层面的需求迭代


我们讲来讲去的意思是,为什么消费升级的品类里,非必需品更有机会?因为在解决了物理需求之后,大家都在往精神层面的需求去迭代。
 
比如三只松鼠,当年投资它的时候零食还是非必需品,这两年已经慢慢在往必需品里挪了。因为你把三餐吃好之后,就有钱有闲有心情开始大规模地吃零食了,现在的白领工作人群几乎没有不吃零食的。
 
但零食变成了必需品之后,你会发现另外一个需求又来了,就跟喝水一样,你要开始吃有功能性的、健康的零食。
 
包括服装,你把奢侈品品牌和设计师品牌都穿过一遍之后,又会开始穿限量款、体育休闲品牌。为什么这两年是体育休闲这个品类在变好?因为从用户心理上:第一穿着舒服,第二可以彰显我是个有健康和运动需求的人。
 
我再问你们一个问题,彩妆在年轻化和大众化之后是什么?原来的年轻人,去日本、韩国旅游要买什么?药妆。什么叫药妆?就是功能性化妆品,去痘、去灰暗、去斑的。
 
因为女生一旦开始重视脸,开始捯饬化妆,就意味着她对皮肤或脸的关注和敏感度会提高,所以接下来就需要护肤和药妆。
 
为什么会有功能性的化妆品出来,就是因为你的皮肤和心理都变得敏感了,化妆只是消费的开始,一旦你开始关注脸,就会发现脸上还有各种问题需要养。
 
包括医美,都是为了让你的感受变好,其实物理上不需要,它不是你的生存问题,都是纯感受的精神享受。
 

② Nice to have里的Nice to have


 
结论就是上面这两句话,我其实已经解释得差不多了。这里还有一个小问题我提一下,三只松鼠刚开始做零食的时候,其实是挑了消费升级中的消费升级。
 
2012年的时候,花生、瓜子以外的坚果是零食里面Nice to have(非必需)的品类,碧根果和夏威夷果就是Nice to have中的Nice to have。
 
大部分人不知道,三只松鼠是从这儿开始的。原因很简单,一是因为他懂,章燎原以前在线下就是做这个事的,所以一开始就能搞定供应链,抓到好货。
 
第二,它挑Nice to have里的Nice to have有个好处:竞争少,几乎没有人跟它争这个位置。所以它可以在前五年,都零毛利的用这几个很好的品类来当引流。
 
这样会让消费者形成什么样的整体印象?比如很多人去外婆家吃饭,都说为什么能这么便宜,还做的这么好?它的菜便宜到难以想象,我记得麻婆豆腐不到10块钱。
 
这是零售里面很典型的一个打法,就是用特定的品类来让你形成对整个品牌的印象。它把一个好的品类卖得很便宜,让你觉得它整体都是性价比很高的产品。
 
这就是在Nice to have里挑Nice to have的好处,但这件事带来的挑战也很大:第一,你一定要赌到,它是一个不断增长和扩张的需求;第二,你能不能把这个小口子撕大。
 
你可以从一个小口切入,但就怕你停在这儿了。因为你处在增量市场的时候,开始的增量并不一定代表着最后的总量,而且总量会有越来越多的人来分。
 
所以三只松鼠从2015年开始就进了整个零食,然后又到线下,到供应链,倒腾了一圈。
 
很多Nice to have里的Nice to have产品都是在互联网上很好做起来,但也很容易迷惑你让你停在这儿,最后变成一个越做越小的事情。


 中国特色的流量机会


1、流量红利的本质

 

① 占据用户的时间

 
过去4年,有很多个热词,什么小程序电商、社交电商、私域流量等等。这些事情都可以理解为解决流量问题的方法论。但是回到本质,零售的模式从来就没有变过,就是供需关系和供应链效率这两句话。
 
要解决的流量问题其实只有一件事,任何的流量红利本质上都是在用户时间分配发生显著转移的时候,在转移对象上出现的。因为所有人的总变量当中,唯一不能增加的就是一天的时间。很多与流量相关的商业模式,都为了争你一天不变的24个小时。比如你今天来听行业分享,就不能去干别的事了。
 

② 常识下的社交电商和私域流量

 
老有人问我社交电商有没有价值,我说当然有,它肯定创造了一些价值,比如它多多少少调动了一些社会角色,承担了一些新的社会职能。

也有很多CEO找我来讨论私域流量。这也是常识性的问题,每个人都有自己想购买的、正常接触的和不太想接触的品牌,试问一下,作为一个普通人,在信息已经如此爆炸的今天,你愿意加入多少个品牌群,订阅多少个纯品牌的公众号。
 
红利也是存在的。只要用户的时间分配发生转移,转移的对象上都会有流量红利。它可能是个群、公众号、短视频、电视剧等等,只要发生转移都有作用。说白了就是用户开始把时间分配到某种新的事情上,但这件事还没有被充分地商业化。
 
我举个例子,现在文娱投资没前两年那么热了,你身边会有人说中国文娱太难投,管制太多等等。我持不同意见,大概从2015年开始,你想想周围的年轻朋友们,大家在追剧的时候,国产剧的比例是不是在显著提高?显然是,以前你几乎只追美剧,或者女生追韩剧。
 
这个现象是不是用户时间分配的转移?百分之百是。这样的转移会产生什么经济效果?在2015年、2016年,转移刚刚发生的时候,它的商业价值显然没有被充分兑现。
 
当时三只松鼠做《欢乐颂》的植入,价格是几十万块钱加每天给剧组提供一箱零食。为什么后来他们不太做了?因为这个渠道大家都看到了,当大家都去做植入,广告价格涨上来的时候,红利就不多了。
 

2、抓住流量红利,但不要迷信

 

① 红利迁移的历史:从微博到微信到短视频


关于流量,我再讲最后一个非常重要的问题:不要迷信。
 
我们先回顾一下历史,2011年你在媒体上花时间最多的是什么?一定是微博。当时所有人坐下来都是在用智能手机拉那50条信息,微博上最先起来的号是谁?不是大V,是“十万个冷笑话”之类的东西,为什么?因为无论是从时间还是新奇的角度,抖机灵都是最适合用短文字的形态来展现的。
 
我们把中间的所有过程全略过,我只问今天如果你还看微博,你看的是什么?是新闻热点事件和一些你关心的娱乐八卦或明星。
 
2012年下半年之后,你的时间开始迅速向朋友圈转移,为什么?因为朋友圈的效率高,微博那50条信息里有30条里在讲同一件事情。2012年下半年,微信里出了一个你特别感兴趣的商业现象:微信公众号。
 
在你发现朋友圈营养不够的时候,突然发现所有能写文章的人都扑过来要写东西给你看,你激动万分。所以2013、2014年,你一定订阅了非常多各种类型的微信公众号,当时火得最快的是什么?情感类的,鸡汤类的。
 
今天我再问你,还关注几个公众号?基本都是某些专业领域的专业内容、时不时会看的真实性报道,和一点精神诉求中有共鸣的东西,你还关注的大概就这三类东西。
 
从去年开始,大家的时间大量又开始大量地分配到了短视频上,短视频里什么内容最先火起来的?搞笑娱乐,加上一些小哥哥、小姐姐。最后你的媒体消费时间会停在这类东西上吗?不会的。
 

② 网红电商是个持续的商业模式吗?

 
回过头来,网红电商是怎么出来的?2012年占用户时间最多的是微博,但网红电商为什么到2014年才开始火?因为微博当时不允许放淘宝链接,跟今天的巨头关系一样,网红电商火是阿里投了微博之后,内容和销售直接连起来了。
 
网红电商有意义吗?当然有意义,用户需要一定意义上的KOL。但为什么最后只出来一家上市公司(如涵)
 
为什么网红电商这个著名的商业模式,没有导致非常多的如涵们上市?它们出来的时候,100%是吃到了用户时间分配转移的红利。但为什么这件事没变成大事?

虽然每次大的时间分配转移,都会有人能因为红利而得到规模。但消费者需求的变化和持续性,一定都是从不知道什么是好的,到买大家觉得好或者信任的人推荐的东西,再到自己知道什么是好的。
 
没有人会只停留在第一或第二阶段,不管是什么样的消费者,只要买一类东西买多了,就会变成懂的人。这也是为什么这些偏导购业务的公司每一波都会有,但是每一波都没有出现一大批能长成什么值得买、如涵这样的。
 
为什么李佳琦卖锅没卖动?说明中国消费者开始变成熟了。我可以相信你对化妆品很了解,但我很难相信你是个懂锅的专家。
 

③ 流量红利都是暂时的

 
我再说两家公司,它们代表了一类中国特殊的商业现象。它们都诞生于微博流量开始的年代,因为刚开始微博和淘宝是不能互通的,所以它们做了一件事情叫图片电商,就是把微博的流量先导入自己的图片网站,再分发到淘宝。
 
刚开始流量一路飙升,并且迅速融资,但做到2014年,阿里投了微博之后,微博可以直连淘宝,这件事的效率就不高了。所以它们开始转向了另外一个巨大的流量洼地:QQ空间,并在之后很长一段时间里都是QQ空间前两名的广告商。
 
到2014年底,阿里封掉了这些外部流量。它们只好各自转做自营,转得很不容易,经历了几次商业模式的折腾之后,这两家合并了,并在两年之后上市。
 
它们是谁?蘑菇街、美丽说。两家公司的两位创始人都非常能干,它们所经历的起起伏伏是因为什么?启动是因为巨头之间的不互通,开始是微博和淘宝不互通,阿里投了微博之后,它们又找到新的,跟淘宝不互通的流量平台QQ空间,腾讯所有的流量池里是肯定不允许放淘宝链接的。
 
这个生意一直做到2015年,淘宝下了个狠心,封了外部流量之后,才出现转折。
 
巨头之间的隔阂是中国的特殊现象,还会在中国一直持续下去。这种流量红利阶段性都会有,微博和淘宝之间的gap是比较小的一次,Q-zone和淘宝之间是中等的一次,微信和淘宝之间是很大的一次。这个鸿沟很深,但它并不是消费者想要的,所以最终消费者会慢慢把它填平,巨头之间也可能自己架桥把沟壑填平。
 
所以对于创业者而言,所有的流量红利你都要用,但你最终要解决的不是阶段性的红利问题,也不是人为的隔阂问题,而是对消费者来说,你到底是谁的问题,你创造了什么样的价值这一件事。


中国消费企业
应该关注的长期价值是什么?

最后,我想讲一个小结论:从结果上来看,几乎所有的长期价值都是建立在供应链的差异化和效率上。我这么多年零售看下来,发现到最后所有的核心能力就只有一件事,就是供应链的差异和效率。
 
这里面有非常多例子,比如三顿半。很多人觉得三顿半是品牌和营销做的好,但其实没人注意到,它其实解决了速溶咖啡最痛苦的两件事:第一是必须要有那根棍,第二是必须要热水。
 
为了把棍和热水拿掉,他们在生产工艺上做了大量的工作,才让它的溶解性达到现在的程度,并且口味的还原度也变好很多,这是它能在前台做好传播的前提。
 
再比如三只松鼠,它是从流量、定位做到中台、后台。三只松鼠今天把它最核心的一些供应链上的企业请到一起,在安徽搞了一个园区。厂房和地都帮你准备好,生产商投机器设备就行了。
 
它为什么要这样?因为三只松鼠现在集中在华东地区开店,所有华东地区的线下店和线上数据实时进一个系统,这个系统是园区里所有人共享,所有人根据这一份数据来做自己的销售预测、生产排期等等。
 
这是第一件事,第二件事是在这个园区里做一套物流系统,它希望这个园区里所有厂商生产出来的所有产品,归集到统一的仓库里,再按照预测和实时订单发走。
 
这两件事情如果做成了,就意味着生产端的库存可以被降到极限,这对厂家来说肯定是个巨大的好处。然后再把前台的反馈做到极限,就像前面说的李宁,把前台的需求翻译到后台的生产,让这个链路短到极限。
 
同时,因为我做了预测和排期,可以把上架的周期缩短到极限,比如他们还想做的一件事是,把所有在线下货架售卖的商品保质期都缩到4周以内,这件事是极具中国特色的,全世界都很难有这样的效率。
 
中国利用供应链、需求和中间消费升级的数据化这三个环,做出了全世界罕有,而且是效率最高的零售现象。不只是三只松鼠创造过,周黑鸭、桃李面包也都创造过。
 
周黑鸭做了个什么事儿?原来你吃卤制品只有两种可能性,要么是买街边小店现做的,要么就是去超市买袋装带防腐剂,两个月以上保质期的。
 
周黑鸭说,我们要用工业化的方式来生产,因为这样便宜而且稳定,但同时想办法,在新鲜程度上做到跟街边小店现做的一样。然后它花了很大的成本和两年的时间把成型的工艺做出来,2014年的时候,它用充氮气的锁鲜装和密封的等等工艺,把保质期做到了3-5天。
 
所以周黑鸭经营的全是直营店,而且在全国开非常多的工厂,因为它需要就近生产,把当天生产的鸭脖子按照直营店里面缺货情况和销售预测进行补货。
 
桃李面包也是一样,原来你吃面包要么是买楼下现场烘焙的,要么就吃超市里的曼可顿,大概一个半月以上的保质期。桃李面包说,我们要做5-7天保鲜期的面包,尽量不含防腐剂。
 
所以它也是把产能放到全国各地,每个地区辐射周围100公里,每天早上4点半生产完就出货,保证6点半之前能把面包放到各个零售终端的货架上,并且把保质期剩三天还没有卖掉的回收处理掉,这就是它每天做的事情。
 
这种百分之百供应链效率的工业化后台,商品流转率最高的中台,用户体验度最好的前台,是全世界都做不了事情。但这几件事,中国在食品领域做到了极限。
 
我讲这么多例子,是想告诉你,你在前台和中台看见的所有机会都是短期的,最后所有人的长期竞争优势都只能是供应链,没有例外。
 
但一个创业者,是不是一上来就要极致的供应链效率和差异化的技术?这确实不一定,因为你不一定有这个能力。
 
三顿半是先做了供应链的改变,才有了前台的机会,但三只松鼠一直到今天才回过头来,重整供应链的效率。一个先做后台,一个先做前台,但最终的结果是一样的。
 
我经常举宜家的例子,大家老说宜家做得非常牛逼,因为要布置非常多的场景,每个场景还要做足够多的SKU,同时宜家还卖非常便宜又好吃的肉丸子。
 
问题来了,为什么其他人做不到?因为效率。宜家是怎么做成的,它是最早要求所有产品必须能压成板的家居零售商,初期肯定非常困难,但最大的好处是什么?
 
是极大极大地节约了库存和物流的成本,你想象一下,一个立着的桌子和一个能拍成板这么厚的桌子,运输和仓储的成本能差多少。它把这部分成本挪出来,才做更大的店面、更多的体验空间而非销售空间,同时还能提供毛利很低的肉丸子。
 
它不是因为先做了前台才变成宜家,而是先把后台做好,才使得它变成了前台的宜家。

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