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投资好奇心 | 组织外“无边界疯狂”

子易的小手札  · 简书  ·  · 2018-05-25 21:31
足以颠覆互联网新时代的创业方式



学什么?怎么在公司内部创业


传统行业的大企业往往对成熟业务有偏执和依赖,而惯性依赖正是杀死企业的重要原因。企业突破依赖实现长久生存,需要从内部创业。


内部孵化很容易因错误的人选、过多的干预而失败。你能从今天的文章学到,怎么为新业务选对人,以及如何保障新业务的决策独立。做到以上两点,将有效提高内部创业存活率。



拥有选对人的眼光和充分授权的魄力,传统企业都能通过内部创业获得基业长青。


你还会发现:


为什么越大的企业越是不能包容创新;


为什么微信开发团队要远离公司总部;


为什么阿里内部一个项目同时有多个团队独立在做。



想把企业做大,就把自己人踢出去创业


今天我们将与大家共同开启子易每日读书专栏的第 125本书:《裂变式创业》。

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《裂变式创业》金句:基业长青已成痴人说梦,裂变式创新是大势所趋。


在讲今天的书之前,我先和大家分享一个最近我学习到的故事。


前不久,我和一个做传统行业的长者聊天。这位老板是文革期间毕业的研究生,研究材料学的,后来在中部省份自己开了工厂,事业做得特别大。按理说,这个背景应该是个很老派的人,但是跟他聊下来的时候却是觉得了不起,太互联网思维了。


这位老板是怎么把自己企业搞大的呢?就是不断鼓动自己的人出去创业。作为一个传统的工业企业,有技术的老师傅就像中餐厅的大厨一样,都是很有话语权和影响力的。一个师傅或者大厨走了,那有可能企业都会受到很大的冲击。


这位老板也遇到过这样的问题,他的企业做得很好,技术研发也走在行业的前列,所以他的企业总被人高薪挖墙角。一来二去,他就受不了了,自己亲手培养技术骨干都成了自己的竞争对手了。有一次,又有一个师傅要走,机缘巧合他就多问了一句,“你看你自己过去也是为了多赚钱,为什么不自己当老板呢,那不是赚的钱更多么?”人家师傅说,“我毕竟是做技术的,没钱也不懂管理呀。”


这老板当时就说了一句,“咱们这样吧,我给你钱、出人,还教你管理,你去当厂长吧。”这师傅就答应了。


从此,这位老板就一发不可收拾地去投资自己的员工,凡是想自立的就给钱给人,扶持他。甚至他的一些水平不错的员工,还踢一脚让他们出去自立。


经过这么十几年的发展,他自己的工厂反而小了,剩下的都是那些做某一个模块的子工厂、孙工厂。他自己的厂子就是做大研发,当样板间。因为自己有了这么一个群组化的工厂组织,所以外国人都愿意找他做订单。因为他在产业上下游的企业都有入股,而且订单消化能力强。


听到这儿,可能有人会问,这些子孙工厂做大了没有造反的吗?这还真没有,因为订单能力已经成了他进行隐形控制和议价的工具了。这些子孙厂子造反是吃不到肉的,所以也没人想造反。此外,这位老板不仅孵化自己厂子的员工,还会挑选子孙工厂的员工出去孵化,这样也会让这些附属工厂投鼠忌器。


虽然这个老板一点都不懂互联网思维,甚至连互联网都不怎么用,但事实上,他却在十几年前就开始用互联网思维改造自己的企业了。当我准备好好研究一下这个企业模式的时候,却发现已经有人把这种经验总结成书了。



这就是我今天要和大家分享的书《裂变式创业》。本书的作者宗毅很有意思,他是一个特别会玩的人。他是怎么玩的呢,当年作为特斯拉的第一批中国用户。当时除了北京,其他地方是没有充电桩的。所以最早特斯拉都不答应把车给他寄送到广州,说寄过去也没法用。但不寻常的人是不会认命的,他凭藉一己之力开辟了一条从北到南的特斯拉充电桩布局线路,然后把特斯拉从北京开到了广州。他购买了一系列充电桩,通过沿途和商业物业谈合作,说这个事情很时尚、而且能引流,通过讲明利害,鼓动他们去自己配合出钱、出地。

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因为这个活动,很多酒店物业开始设置充电设备了,一个本该由国家布局的基础设施建设,因为他组织的活动,变成了企业自发组织吸引用户的福利设备。本来很难推动的事情,就变成争相去做的事情了。

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这么会玩概念的人,并不是个互联网从业人士。宗毅从事的是传统行业,做热水器。但他通过这种裂变式创新,让自己的企业成为了一个极其有活力和成功的传统企业和平台化的组织。



惯性依赖杀死大企业,活的长久要激活内部创新


为什么传统企业需要互联网改造?因为日子不太好过了。过去,成功的企业追求基业长青,但现在基业长青越来越难,甚至一些百年老字号在日新月异的变化冲击下,也在慢性死亡甚至突然死亡。


在《创新者的窘境》这本书中就罗列出很多这样的企业,比如像柯达、诺基亚。基业长青越来越象是痴人说梦,以至于这种追求都可能把企业杀死——对成熟业务的偏执强化和完善,会让企业难以转身,就像诺基亚,在商业决策和管理上,几乎每一步都堪称优秀,但结果却是失败了。


近一百年来,人类社会正从缓慢增长变成爆发性的变革。传统企业就成了这个时代的恐龙,过去的决策模式尚足以应付慢时代;但当直面快时代时,面对用户挑剔的口味和不断被创造出来的需求时,他们就会变得很笨拙。


“不是我不明白,这世界变化快”,用崔健的这句歌词来形容这些胆战心惊的传统企业再恰当不过了。


为什么会造成这样的情况?这是大企业的惯性依赖造成的。大企业最重要的经营理念是满足客户的需求,客户需要什么,他们就生产什么;另外迎合好需求就意味着良好的报表和滚滚财富。但是很多突破性的技术变革和创造用户需求的新技术,用户一开始不一定认可或者意识到他有用,而且这些也无法贡献出很好的利润,因此这项工作也就被迫让位于客户的现实需求和利润了。比如,如果按照常规需求来迎合,绝对不会有人想到去做《六神磊磊读金庸》这样的帐号,而应该去做“咪蒙”。但前者确实很受市场欢迎,也能持续产生利润。


大企业怕犯错误,职业经理人不愿意为创新背锅也是阻碍创新的原因之一。马化腾、周鸿祎都是因为在原单位内部创业受阻,才出来单干的。他们的领导,关心的是利润和不出错,在这些面前创新反而微不足道了。而创新是必须包容失败的,因为突破技术的应用是未知。没有包容的环境,就没有人愿意承担风险,大企业就错过了机会。




一个突破性变革需要依靠领袖气质的人带领,才能获得成功,一个大企业成功或者生存并不依赖这些。那些持续数十年的企业,创始人早就过世或者退休了,维系企业运转的是好的制度、流程以及价值观。个人的价值会被这种官僚制度抑制,大企业天然就很难成功地去迎合不断变化的市场。


大企业适应新环境是很困难的,而随着变化,大企业的“业”也会消亡,如此基业长青就真的成为一种不切实际的执念了。但大企业和创新、突破性变革并非完全绝缘,而是有结合部的,这就是大企业的价值观和企业文化,这才是最有可能长青的部分。


割肉—— 想让好项目成活,老板不要管太多


如何解决上文提到的问题呢?作为一个传统企业的掌舵者,宗毅开出的药方,也是他的企业实践检验产生效果的方式,就是裂变式创业。一个完整的裂变式创业,需要四步:割肉、换心、选人、失控。通过这些步骤,企业可以将阻碍自身发展的组织瓶颈打碎,用价值观和流程管理为裂变出的企业赋能,让组织和它的文化成为不朽的传承。


有人听到这个概念,说这不就是内部创业么?有什么稀奇的!但这和传统意义上的内部创业还真是不一样,就是因为不一样,所以宗毅能成,而很多“照猫画虎”的企业纷纷失败了。


一般的内部创业是什么样的呢?组织给钱、给人、甚至给项目,但是原有待遇不变;有可能除了项目是新的,其他都是旧的,然后又以内部孵化的名义用企业办公场地。这样做一般很难成功,因为割裂的不彻底,也没有完全推向市场化。


真正割肉是完全的把项目推出去。割肉式的裂变也是为了让新成立的组织能够更好地承担突围的责任。宗毅认为,“企业机制要提前设立,等到出问题时再补救,就已经晚了。”既然如此,只有割裂足够彻底,新的机制才能足够新。



远离公司母体,远离公司的权力中心,也能更好地促进割裂。所谓天高皇帝远,创新好放手。在这一点上腾讯做的就比较好,他总部在深圳,但微信在广州,研发“王者荣耀”的团队最早在成都,这些好项目都是远离腾讯的权力中心的。搜狗就算没有离得那么远,但也和搜狐总部隔着地铁几站地的距离呢。


为什么要有这种形式上的距离感呢?就是为了避免新老人才、新老机制的相互影响。如果不能让他脱离原有组织,就会受到组织内旧有势力的影响,比如在资源分配上有争执,在决策上施加影响力等等。一些很好的创业项目,也就在老板很方便过问的情况下死掉了。


就像开头所举的例子那样,裂变式创业也解决了传统企业靠江湖气结盟的积弊。为什么大多数江湖组织抗分裂能力弱,主要原因就是因为组织没有在统一利益的基础上形成新的规则和契约。以往传统企业只能靠关系弹压员工,如今却可以通过裂变式创业结盟。就像宗毅本人说的,创造一种机制,把员工变成合作伙伴,尊重并给予员工机会,包括共享企业成功的机会,员工可以成为我们的合作伙伴,而不只是员工。



换心——用合理内讧合理内耗,选出对的人带项目


上面我们讲了割肉,下面讲换心。所谓换心,就是创造选择出新的队伍和带头人选的制度。为什么有些内部创业就搞不好呢?没选好人带项目,没选好人做项目。很多公司里边,内部创业其实是没有经过充分竞争的,就像前文说的,受命来做,集团钦定了你来做了。


这个过程并没有摆脱自上而下的传统制度安排,而获得创业机会的也往往是资历深厚的老员工。这里边存在一个不匹配,真的渴望改变的人群没有匹配到资源,而老员工有可能因为安全伞之类的原因,依旧会把所谓创业做成工作。


如何才能解决匹配问题呢,那就是充分的PK。一个有企图心的大企业,就要允许PK的存在。这个过程,甚至允许所谓的内耗存在,合理的内耗是被允许,大家为了新项目争论和抢夺是积极的。但如果团队间相互拖后腿,以把别人的事情搅黄算能事,这就是不行的。


在阿里有一种赛马的文化,包括腾讯也是,他们有可能会有好几个部门在做同一件事情,大家比谁的项目能先跑出来。有人觉得这是内讧,资源重复建设等等。但其实则不然,如果你连域内的资源都没有机会抢到,集团凭什么相信你能应付公司外更险恶的商业环境呢。而且,相互之间,大家有竞争的压力,也不会出现因为唯一而懈怠的问题了。

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“凡有血性,必有争心”这种以组织内部的良性竞争激发管理者能动性的方法,在各种领域被广泛使用,取得的效果也十分显著。比如每次世界乒乓球大赛之前,中国国家乒乓球队都要举办队内比赛,所有队员都要参加排名赛,以成绩说话,而不是靠资历和过往成绩,所以世界乒乓球界流传着这样一句话,“全世界最高水平的乒乓球比赛不是奥运会,也不是世乒赛,而是中国国家队的队内选拔赛”,正是这种队内的良性竞争使中国乒乓球队高手辈出、长盛不衰,成为当之无愧的王者之师。

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有一段时间,精益创业这个词很流行,说的是在复杂的商业环境里,你最初设定的目标很难按既定的路径推进,所以要使用小成本、低投入的方式推进,把整体目标切割成分阶段的小目标,把每个阶段的积累和反馈嵌入下一段路径中,最终到达的目的地可能不是你最初设定的目标,但是你已经成功地到达了远方。 适度的内讧也符合精益创业的精神,多几种可能,就少了在一棵树上吊死的结果。


宗毅在自己的团队里也搞了这么一套PK机制,内部创业大赛。通过内部创业大赛的方式,鼓励企业员工参与,能够很好地避免优质资源错配。


为了鼓励内部创业大赛,他还设计了一套PK投票的制度,员工要用自己的人民币决定项目的前途。


(1)有投资资格的人只能投一票,额度根据职位高低设定上限。


(2)员工写在选票上的金额如不兑现,罚款上一年年收入的20%。


(3)选民投资的人选与PK胜出者不符,有权修改人选,但只能排在候选,不保证有资格投资,同时投资比例需要打折。


(4)竞选人及竞选团队要申明其个人投资额度,带头人投资要超过首期投资的10%以上,自己不投资不得参赛。


(5)获得投资额最大者获胜。


你看,宗毅这个人在任何制度设计上,都在设计绑定一个不同群体之间的利益共同体,让参与者没有机会或者不敢当儿戏。这么搞下来,一下就把创业氛围带动起来而且内部创业的成功率也提高了。




选人——转型就是赌未来,最好把赌注压在人身上


马云选的前台能当副总,你选的前台却只能当前台。转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里,是押在人身上,还是押在资源上,亦或押在资本上?宗毅选择把赌注押在人的身上,让人来根据环境变化调整资源,用于他们觉得有未来的方向,所以裂变大赛不只是一个选人的方式,更象是一个培养人的过程,让更多人才通过内驱动的方式挑战自我极限,释放最大的潜力。一个企业能够走多远,起决定作用的除了人,还是人。



2000年,阿里招了个前台,名字叫童文红。不过她和其他前台不一样,她是马云亲自面试的。后来呢,这位童文红一步步努力,成为现任阿里巴巴资深副总裁。

菜鸟网络董事长童文红

马云面试的前台能成为阿里的副总裁,其他人也许只能招个前台。这反映出不同领导层次选人的格局。一个想要公司发展的老板,绝对不能把招聘人才甩给HR或需要招人的直系下属。在不久前我们读过的另一本书《重新定义公司》中,介绍了谷歌的企业文化,他们认为,对于管理者而言,“工作中最重要的事情就是招聘人才”,可见有远见的公司对于人才的引进都是高度重视的。


宗毅认为,公司老板一定要拿出一部分时间用在亲自面试人才上,在公司规模较小的时候,要做到全员亲自面试,等到公司规模扩大了之后,也要隔级面试或者重点面试储备生。在校园招聘上就很不吝啬自己的时间,用高薪高淘汰率,千里挑一选拔人才。每年会在高校举办至少十场讲演,每一场的人数是1000人左右,听完讲演后至少有一半的人会递上求职简历。每一场讲演时他都会派至少10个面试官,500人的求职者当场选出20人,这20人进入公司,三个月试用期过后淘汰一半。剩下的10个人和其他九场通过选拔的90个人在三年后参加裂变大赛,最终只有一个人胜出。


《裂变式创业》提出要大胆的储备人才,不要吝啬工资,搞一个萝卜一个坑,应该建立人才弹性空间,这样关键时刻任何人都可以顶上去。


之前提到组织内的PK也能起到筛选人才的作用。宗毅这本书透露说,PK能够让他看到平时看不出来的组织关系。因为大家是利益共同体,平时位高权重有资历却没能力的人就不一定有人选择跟他组队。这个时候利益关系不一样了,我不需要通过巴结你获得利益。有些人特别能被人争抢,有些人死活没人愿意接纳。有些人能学习,有些人不努力。如此,一场PK就相当于是一次人才盘点。


失控——用“大后台,小前端”建设公司的精英部队


为什么要选拔人才,特别是有企图心的人才呢,就是为了最后一步----失控,即不断裂变,产生突破便捷平台型组织。


裂变的过程其实也是一个正规军变成精英特种部队的过程。《裂变式创业》提出了一个概念:大后台,小前端。后台为前端提供支持,前端作为尖兵突围。这个模式其实美国的中央情报局一直在使用。中央情报局在全世界有几十万的雇员,但是这么庞大组织运转起来时,效率有时候比创业公司还高,就是因为采用了类似的模式。

图片发自简书App

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一旦遭遇911、阿富汗战争的模式,全世界各地的特工都会为了这个目标集合起来做事情,每个人在一线执行任务,而在后台,总部提供了包括人力法务以及情报等很多团队来辅助执行任务和提供行动意见。这些特工在前线有充分灵活的权限,后台则提供了无微不至的保障,这之间很好地进行了衔接,而这里边并没有某个局长之类的中心人物把控。

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《失控》里面论证了一个事实:“要想得到具有生命力的组织,不是设法在组织内部建立复杂的构架,而是给一个简单的组织提供一个极其丰饶的变异环境。” 美国中情局CIA以及特种部队,就是这种论证最好的支持。

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■总结

一个创业组织,也需通过上面的四步:割肉、换心、选人和失控,把自己变成一个聚是一团火,散是满天星的裂变式组织,让旺盛的组织生命力传承,而不是必将消亡的业务存活。


恭喜你和子易一起读完了你生命中的第  125 本书,希望今天的内容能给你有益的启发,离更好的自己又近了一步。

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