第三章 内董会小组体验的架构体系：私董六脉
私董论道
一般在小组会议上午，提升参与感，排除拘谨隔阂，为下午会议打好基础。
主要采用TED演讲方式。内董会引入TED，一是领导者有一重要能力是使众人行，演说能力不可或缺；而是借此推动学习型组织建设。
可以划定主题范围，也可不预设主题。也不必局限于商业话题，比如准备一张照片，用TED方式讲讲照片的故事。
一般15分钟，短则10分钟，长则20分钟，5分钟问答。鼓励少用，甚至不用PPT。极简化，能用一个词，不用一段话；能用一幅图，不用一个词，这样才能把听众注意力始终集中在演讲人身上。
如果成员愿意，可以将演讲录像，供回放反思。
私董讲坛
高管也还是需要知识更新和迭代的，因此邀请各个前沿领域专家做主题分享，也是有必要的。
专家要提前沟通，不要单方面输出，要提醒互动。也要把成员需求讲清楚，以便对症下药，突出重点。
有故事的嘉宾也可以，比如球员等。
结束时，可以推荐一些相关书籍。
通常讲座3小时左右，最后半小时提问回答，同时引导反思。
私董要积累专家人选资源。
私董七步
一般第一天下午，因为上午时间比较刚性，但七步短则两三小时，长则可能五六小时，所以保持时间弹性比较有必要。
七步的选题是否要与上午衔接，没有硬性规定。可以有时有联系，也不必每次如此，毕竟高管面临问题是痛点，要实实在在帮助到。
私董七步是私董会每次都要安排的环节，灵活配合其他框架内容，比如边听私董论道+七步；或半天私董讲坛+半天七步；或者半天私董咖啡+白天七步。
关于内董会的主持内部培养，还是外聘，其实在七步中的差别比较大，外聘专业的私董在七步的主持上，会更有控场和驾驭的能力。而且外聘私董更公正和客观。
私董夜话
一般可以是晚餐时间，也可餐后找个咖啡或茶馆。
如果是晚餐，尽量不要选址西式长桌，而是中式大圆桌。
话题选择以非工作话题为主，因为私人话题更容易建立情感联结。设计话题，可以让大家提出自己想谈的话题，投票选择；也可以私董圈定一个范围，直接邀请成员围绕主题进行分享。如分享自己是如何学习的。
企业家关心的话题主要三方面：家庭（孩子成长，配偶关系等等）、健康（高压下的健康管理等）和财富（子女接班等）
视情况决定是否要引入规则。
人生经历的话题，可以请每位成员画出自己的人生轨迹图，大致标出波峰和波谷，邀请分享背后的人生故事。每个人都是一本书，这种分享是非常容易有共鸣感动的。而选择晚上的时间，也是更容易卸下面具，展露真我。甚至可以拉到野外，围着篝火讲述。
私董咖啡
包括开放空间、世界咖啡和结构汇谈三种形式。
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开放空间的四大原则归纳为：
-- 大小都是事
围绕主题的任何相关课堂被提出到现场，组织者不评判，只要有人愿意参加讨论。
在内董会实际选话题时，可以把得票高的的几个话题拿到开放空间讨论，这样可以同时平行讨论3-4个重要问题，提升议事效率。
-- 来的都是客
参与哪组讨论，完全自愿
-- 何时都不晚
随时进入，随时离开。
-- 该了就得了
结束时间提前约定，无论到时什么结果就结束，进行成果总结和汇报。可以设计明确行动的环节。
鼓励用视觉呈现。
开放空间少则十几个人，多则上百人都可以用。比如，公司一个销售额增长翻倍的目标该如何实现。不再只能是领导闭门会，而可以开全员会议，鼓励把核心目标分解若干子议题分头讨论，找出解决方案。
可以在主题演讲之后，邀请用世界咖啡形式畅想。
世界咖啡也可以把七步会议中高票几个问题，平行讨论，也可围绕大方向，重新选题，并请问题人把背景做详尽说明，以便每个人理解问题含义。
世界咖啡至少三轮。可以提前准备三种不同颜色马克笔，让小组每一轮用不同的笔去写，这样每一轮的成果一目了然。可用图形、思维导图等呈现形式。
如果有争论，不要过早介入，让子弹飞一会儿。
越年轻的管理者，越喜欢开放空间，世界咖啡之类方式。与外董会不同的是，内董会用世界咖啡放飞思想后，要注重把得到的好点子用决策矩阵等方式收拢具体行动方案，除非会议目的仅限于采集好点子。
就是用特定框架引导小组讨论，实现“同频沟通”，即大家在同一时段内在同一频道上沟通，而非各说各话，保证沟通效率和质量。方式很多，包括：
-- 引导的聚焦会话：针对领导人报告，听到了什么事实-在说 直接感觉-再 理性分析 - 达成共识行动。（两会的小组会议的方式）
-- 六顶思考帽：黄帽对黑帽，先优点再缺点；白帽对红帽：先事实再感受；绿帽对蓝帽：先发散议论再收缩落实。不必每次六顶都戴一遍，据需要选几顶即可。也可组合运用。
核心是同频沟通，所以可以据此“举一反三”，比如SWOT，也可（每轮20分钟）。越简单越容易理解操作，不要追求复杂的工具，超过五步以上才能完成的架构尽量不要采用。
私董工坊
workshop 工坊，侧重于参与和讨论，而非单向的听课。
敏捷微课件，最多10-15张PPT足够了，且PPT以极简原则，不要花太多时间去修饰，能不用动画就不用。图片好于文字，一个词好于一段话。
微课开发，需要的平常的养成积累素材的习惯，私董要电子阅读和纸媒阅读并重。
有素材，还要能根据素材，提出高质量问题，启发成员思考。所以，私董会的重点不是讲课，微课件不过是个“话头”的作用，目的是以此引发成员深度对话和反思。
私董工坊形式，主要有：
就是拿一个具体案例作为话头，组织小组讨论。要鲜活的案例，因为案例就是故事，私董要做有心人去收集。这是“互联网时代的案例教学法”。
比如陌陌上市，这样一家社交媒体公司，在微信阴影下，三年就上市了，其中有很多值得观察和总结的地方。而很多中年人不是它的客户，而这正是盲区，而创新实在盲区涌现出的。由此可以讨论的是：陌陌如何与强大对手差异化竞争的？为何陌陌成功了，而米聊没有？社交媒体正如何影响消费者的购买行为，对我们意味着什么？
类似主题圆桌会议，围绕一个题目组织讨论。可以是感兴趣的话头，也可以提前准备的相关微课件起头的。
比如互联网思维的重要观点分享之后，提出五个问题讨论：
-- 我们如何找准痛点，在碎片化时间内创造客户尖叫的服务？
-- 我们如何提高专注度，打造爆品？
-- 如何提高对市场变化的反应速度？
-- 我们如何调整定位，成为特定市场区间的第一？
-- 我们如何快速学习，跟上时代的步伐？
讨论可以一轮一轮走，也可以3人一组，分组讨论。还可以团队共创法，让每个人先独立思考，在用便利贴写下自己的成果，最后大家合在一起归纳总结。
提出好问题是关键。
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拆书工坊；
其意义不仅是尽快读完一本书，且培养团队协作精神。
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互助工坊；
30分钟左右快速帮助一个伙伴问题，半天能处理5-6个问题。
具体步骤：
1、每位成员讲当下最困扰的那那天，介绍问题背景，自己做了哪些努力，正在寻求的帮助，时间为5分钟左右
2、台下提问，尽量开放的问题，类似七步中的探究环节。要简明扼要，时间10分钟左右。
3、成员分享，自己能够提供什么帮助解决，也可以是我能亲自为你做些什么，哪些资源可以分享，每人2-3分钟。
为进一步高效，也可以分为三个小组，每组4-5人，这样可以平行讨论3个问题。
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三问工坊；
私董带着高管去走访兄弟单位或职能部门，三问，即望、闻、问。认真现场去看，去感受；然后听别人分享介绍；最后提出问题，探究答案。
还可以设计分享学习的主线，可以设计的问题是：
-- 你有哪方面的最佳实践可以与大家分享？
-- 此类实践是如何形成的？
-- 关于本部门，感到最自豪的是哪一点？为什么？
三问最后，也可邀请成员戴“黑帽子”，一起谈“
-- 你在本次参访中看到了哪些问题，你认为提出来对东道主有帮助？
-- 你认为东道主在哪些方面还可以做得更好
-- 你觉得东道主面临哪些潜在的威胁需要引起必要的重视？
白（客观事实）、红（主管感受）、黄（优点）、黑（缺点）这四顶帽子都可用架构现场汇谈。
三问活动，每次把这个过程用图片、文字记录下来，一年过后一起回顾美好回忆。
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系列工坊；
指可以一年六次内董会设计年度主题，配合公司战略主线，持续推动核心战略的落地执行。
比如变革，根据U型理论，分为五个阶段，
1、共启愿景：
请董事长报告他对未来3-5年的期望和构想，再让成员先单独以图画、文字和数据展望他们心中的公司愿景，以小组讨论的形式凝聚共识，最后让每个小组上台分享他们达成的共识，提炼出大家共同成果。
2、共同感知：
最有力的感知是把成员带到哪些最能体现时代变化的场域，让其自己去听、去看、去思考。
辅导发动互联网变革，让整个团队集体带到创新研习营上三天课，让所有人有共同语言。
3、共同联结：
适合全天的七步会议，以董事长为问题拥有人，找到集体联结源头的感觉，让内在觉知涌现出来。
上午花足够的时间在”探究“上，至少走2-3轮，探查清楚问题本源。深度探究后，可能发现真正的突破口不是董事长最先看到的那个，而董事长也更容易接受大家的意见。另一方面，大家也更能理解董事长看问题的角度，以及他提出问题的动因。这样得到上下一心的”真问题“。
中午走到定见后，要把背后的真问题用清晰语言重新描述出来，写在白板正中央。让大家利用午餐时间继续思考。
午休后，引导众人用MECE的原则把真问题分解为3个问题。接着把成员分成3个小组，用世界咖啡的方式旋转3-4轮进行分组讨论，保证咩个人能参与3个子问题的讨论。最后每个小组汇报成果，并提炼优先落实的具体行动，责任人和时间表。
4、共创原型：
原型思维是互联网时代重要的思维方式之一。在变革启动之初，无法精确预测哪些做法会成功，哪些会失败，如果一味追求可控，反而会措施良机。唯有快速试错，快速学习，快速改善。
可以围绕上一阶段中提炼出的具体行动，组建行动学习小组，分头突进。每组6-8位成员，可以是高管、也可是相关骨干员工，把任务落实下去，小组用2-3个月确定一个原型项目予以落实，得出结果及时回内董会小组汇报进展和成果。
在行动中学习。
项目小组的首要目的，在于通过这些原型项目帮公司探索出，哪些道路是切实可行的，需要加大资源投入；哪些不可行，尽早终止。
5、共同创造：
行动学习小组取得阶段成果后，可以进入共同创造阶段，看其中哪些成果可以升级为公司层面的集体行动，予以推广，或哪些需要体制化，整合到公司现有的制度和流程中。
此环节的内董会上午采用私董论道模块，用TED演讲的形式，让每个行动小组组长分享项目目标、进程和结果，回答成员提问。下午采用开放空间，有成员根据上午分享收获的心得，提出需要共同创造的新课题。
如果时间有限，需限制课题数量，则在收集完课题后，大家投票3-4个最重要的。然后用开放空间的自由组合，深度研讨，总结成果，提炼后续行动。
共同创造的过程就是先放后收，先发散分享思考，再聚焦收缩为具体行动，将智慧结晶沉淀到公司的运营体制中，实现必要的模式化。
6、共同复盘：
四个步骤，
-- 回顾目标；
-- 审视现状；
-- 分析差距；
不光是负差距，也可能是正差距。
-- 总结心得；
系列工坊一年六次的频率也不用固化为两月一次，前三次可以一月一次，因其间的衔接比较紧密，可以一气呵成，开好头。后面和可以延到2-3个月一次，有足够时间给小组展开行动。
