如何在变革迭起的时代管好公司？
面对商业世界的不确定性，管理者往往执迷于预测行业未来，想借此来规避风险。其实只要用好已知的信息与趋势，同样能减少经营风险，使企业基业长青。
今天的文章指出，在巨变的时代中，管理者要不断利用新知识，改进组织所做的每件事。学会从每项政策、每个流程中提出改进方案，就是一种创新。
伟大的管理者，还应掌握如何将企业的价值观和使命融入到日常经营中。立意高远的企业自然走得更远。
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为什么被公认为最勤奋的美国前总统吉米•卡特，没能成功连任；
为什么马云要为前员工召开“阿里毕业生大会”；
为什么“特斯拉”愿意无条件公开自己的专利。
放下对预测未来的执迷，利用已知信息做好管理
企业应该如何决定自己的走向？我们的每一个决策，怎样才能让它有意义？市场未来会怎么走？以及行业以后的发展趋势是什么？
相信很多创业者朋友都会有这些疑惑，毕竟，我们正处在一个变革的时代，在机遇挑战并存的当下，大家都希望能够尽快，在激烈的竞争中占据一席之地。这时候，行业走势的预测显得格外重要，这就仿佛我们小时候，一旦碰上重要的考试，大家对于押题卷、预测课的重视度就会迅速提升，觉得只要多做了，成绩就一定会有一个显著的飞跃。
这样做有用么？我们只能说，对于考试，也许有用，但在管理一个企业的时候，其实正好相反，纠结于预测并没有什么意义。真正重要的，不是分析行业未来的走势，而是关注已经发生的根本性变革！作为管理者，需要的是执行和有效的行动，是通过思考和利用已经发生的变革，完成自己的使命。
那么，我们究竟应该如何管理自己，如何管理团队，如何管理公司，才能迅速占领先机呢？
被誉为“大师中的大师”的彼得·德鲁克告诉我们：行动是属于、且只有现在时态的，现在时态的行动也是创造未来行动的唯一途径，而组织雇佣管理者只能通过思考现在和利用已经发生的变革，完成他们的上述使命。为此，他总结出了管理三大法则，这三大法则分别从领导者、管理、组织三个角度帮助我们去寻找答案，凝练成三个字，就是：公，道，新。
调整经营策略前，先了解企业常犯的五大管理错误
在了解组织管理的三大法则之前，我们要先了解企业管理中常犯的五大错误，从而明晰调整与改变的策略和方向。我们容易犯下的五大经营错误：
第一，对高利润率和“溢价”疯狂迷信，从而忽略了长远的机会。
第二，按“市场能够承受的价格”销售新产品，这么做容易给新产品制定错误的价格。
第三，盲从于成本推动型定价策略。实际上，真正合适的定价方式是考虑市场的承受范围，考虑对手的价格，并根据价格需求设计新的产品价格。
第四，沉溺于成功或者失败，以至于在昨天的成绩上错失明天的良机。
第五，创造问题滋生的土壤，最终扼杀机会生存的环境。我们必须明白，只有机会才能产生效益和实现发展，而解决问题最多能做到的，也只有减少损失或再犯错误。实际上，抓住机会和解决问题同样困难而且棘手，并没有我们想的那么容易。真正聪明的企业不会光想着解决问题，而是列出我们面临的机会，确保有足够的人手和资源抓住并利用好每个机会。
这五个错误经常发生，对企业的影响是非常巨大的。想要回避这些问题，对于领导者就提出了更高的管理要求，为此，彼得·德鲁克总结出了三大法则。
公：崇尚公平。美国总统和中国皇帝的领导法则
我们都知道美国总统罗斯福，他是美国历史上唯一一个连任两次以上的总统，并在任职期间作出了巨大的贡献。
罗斯福当总统的时候，美国正身处经济萧条和第二次世界大战的内忧外患时期，在这样的大环境下，他做了一个出人意料的决定：放下所有的国际事务，专心解决国内经济问题。以至于在就职的前五年，无论希特勒如何在欧洲横冲直撞，罗斯福都置之不理，一心一意解决国内的经济萧条问题。这样的决定最终显示了其正确性，可以这么说，美国经济问题的解决，最终为二战的胜利打下了坚实的物质基础。
对于管理者也是如此，彼得·德鲁克将企业管理者类比总统，且列出总统的“六条守则”：
第一，多问“需要我做什么”，不要固执地做自己想做的事情。
第二，集中精力，千万不可分心。
第三，别在有把握的事情上孤注一掷，过于自信往往带来失败。
第四，卓有成效的总统千万不能事无巨细。总统不需要做的，他就一定不能做。
第五，总统在政府中没有朋友。
第六，一旦你成功当选，你就要停止在竞选中的做法。
这六条讲述的，其实就是两点：知道重点，崇尚公平。
前四点告诉我们，作为总统，要知道工作的重点是什么，而不是事无巨细、事必躬亲。美国前总统吉米•卡特被美国人民评为“读书最勤，品行端庄，诚实无欺的总统”，他败选后从白宫拉回的文案有好几车，但他这种事无巨细的工作作风并没有为他赢得总统的连任，对于总统来说,成为自己的首席运营官，是使自己走向失败最快的做法。
而后两条讲的就是总统要崇尚公平，在处理问题时要一视同仁，不能因为过去是朋友就特别照顾，更不能因为过去是对手而徇私报复。其实，真正的朋友是不需要你特别照顾的，他能很好地处理友谊与工作的关系。
我们作为领导者其实也一样，在管理的过程中，搞明白自己工作的重点，坚持公平，这对你取得成功具有巨大的帮助。在历史上，有一个人在这方面做得很到位——明朝的开国皇帝朱元璋。
在朱元璋还没有称帝之前，他向著名学士朱升征求平定天下战略方针的意见，朱升当时就送给了他九个字：“高筑墙，广积粮，缓称王”。朱元璋一听，十分高兴，这和自己一贯的想法简直是不谋而合嘛，随后，他就把这九字箴言作为了自己的立国之本。
“高筑墙”说的是扩大地盘，朱元璋先是占领了集庆，也就是今天的南京，并且把它改称为应天府作为自己的根据地，然后凭借这块根据地，开始向江苏、浙东、皖南等多个方向，发展扩大自己的力量。很快，朱元璋在江南，就拥有了大片的领地。
“广积粮”，也就是积蓄粮食。江南自古就是盛产粮食的富庶之地，朱元璋在江南占领了大片领地，粮食自然就不在话下。而且这个时候，朱元璋还特意叫自己手下一个名叫康茂才的将领，专门负责种粮食。康茂才这个人，军事水平不咋地，但是在务农方面确实是一把好手，仅仅用了一年时间，他就收获了一万五千石的粮食。什么概念？就是说除去大家平常吃饭消耗的，以及供养军队之外，还能剩下八千石左右的粮食。
“高筑墙”、“广积粮”都完成之后，是不是就该称王了？别急，最重要的一步“缓称王”才正式开始呢。
你说地盘、粮食、人都有了，谁不想着赶紧称王称帝呢。这个时候，朱元璋的对手之一徐寿辉，已经在蕲（qí）水（今湖北浠水）这个地方建都称帝了，而另外一个劲敌，张士诚也已自封为王。而朱元璋却没有这么做，尽管他的地盘跟他们比，有过之而无不及，但他不选择称王，反而依附于名当时的另一起义军红巾军政权的下面。
那么，朱元璋为什么不急着称王称帝，而选择寄居篱下呢？其实原因很简单，因为这个时候朱元璋，他不能称王，他通过分析自己当时的处境，明白自己现在应该把重心放在什么事情上。
当时的势力局面是这样的，朱元璋的势力正好位于长江流域的中游地段，而他的上游就是徐寿辉旗下陈友谅的势力，下游是张士诚的势力，而正北面则是红巾军韩林儿的势力。陈友谅和张士诚和朱元璋完全就是水火不容，而韩林儿名义上则是朱元璋的上级。
这个时候如果称王，那韩林儿肯定马上就是倒戈相向啊，朱元璋就从两个对手变成了三个对手，那不得时刻过得提心吊胆啊。而如果不称王，那韩林儿就始终是朱元璋的盟友，另外一个很重要的原因是，韩林儿还一直挡着北方的元朝军队呢。如果没有韩林儿，元朝军队可能早就打到长江流域来了。所以，朱元璋不称王，他就相当于有了一道天然的屏障，以及一个忠实的盟友，这样他才能集中精力对付另外两支敌对势力。
因此，朱元璋想的是，等到自己有了足够的实力，在合适的时候再自立为王显然更明智。而现在最重要的就是把“高筑墙”和“广积粮”这两件事做好，为以后统一天下做好准备。这种能够分清形势，抓住重点，并选择“缓称王”这种明智做法的大局观，最终把朱元璋推向了那个时代的巅峰位置。
道：明确使命与价值观，知道企业“要做什么”
相信看到这个题目很多朋友会忍不住问：什么才是经营之道？在此之前，我先给大家讲一个故事：
2016年3月21日，阿里巴巴集团2016财年电商交易额突破3万亿元，直逼零售巨无霸企业沃尔玛，仅仅经历了13年就实现了沃尔玛努力54年的成功，这一幕注定被载入史册。
取得如此成就的阿里巴巴，有一个可以说家喻户晓的使命：让天下没有难做的生意。围绕这一使命，阿里巴巴的价值观体系也逐渐提炼修正，从“独孤九剑”，到现在的“六脉神剑”，阿里巴巴始终恪守它的使命，最终塑造出一支客户第一、团队协作、拥抱变化、敬业、诚信和激情的团队。而其中最有名的，就是“阿里毕业生”。
什么是阿里毕业生？通俗点说就是阿里的前员工，阿里巴巴非常重视这支力量，并鼓励员工们主动创业。2014年的感恩节，阿里巴巴召开“阿里毕业生大会”，在现场的大银幕上，播放着阿里从成立到发展壮大期间的一系类大事，当视频结束语打出“向15年来很傻很天真的阿里人致敬”时，许多参会的人员都热泪盈眶。
马云向前员工们说：“你们是敌前、敌后的5万外援，即使你加入腾讯、百度、京东——任何竞争对手，阿里不会有任何生气，只希望你把阿里‘让天下没有难做的生意’的使命感带过去。”最终，在这个各显神通的时代，出现了一支著名的创业大军，叫“阿里系”。前有孙彤宇、李治国，后有程维、顾大宇……在创业这个大舞台上，他们都展现出了阿里人旺盛的生命力。
寻找到自己独特使命的阿里巴巴，不仅取得了巨大的成功，也带动了创业者向更高的高度前行。
乍一看这个故事和经营之道没什么关系，实际上，使命就是经营之道里最重要的部分之一。通俗点说，经营之道就是我们要“做什么。”而想要了解这点，我们需要搞清楚三个问题：
1. 组织生存环境的假设：比如企业生存的基础，技术，环境和客户等。
2. 企业的使命：我们刚刚讨论的阿里毕业生，正是体现了企业的使命。
3. 价值观：培养独特的价值观是寻找经营之道非常重要的部分，比如说西点军校的价值观，就是培养出值得信赖的领袖。
满足了以上三点，可以说经营之道就正式形成，不过，经营之道的形成往往需要一定时间的沉淀。想要在市场竞争中取得成功，无论什么企业，都必须提出这样的一个经营之道，那么，怎么样的经营之道才真的合适？德鲁克告诉我们，合适的经营之道，往往由下面几个部分构成：
第一，对企业生存环境的使命、价值观、假设，一定要根据企业自身的情况制定，并且对三个方面的假设一定要保持一致。
第二，需要让企业里的每一个人都知道和了解这些内容。
第三，经营之道必须接受市场的检验。
只有满足了上述几点，才能真正找到适合自己的经营之道，并为企业的发展提供全新的要求。与此同时，我们也需要定时检查企业的经营之道，如果不合适，马上放弃；同时积极研究企业外部的情况，这两点可以帮助我们免于疲于奔命，并始终不被淘汰。
新：坚持创新、效益两原则，让企业基业长青
组织的未来在何方？组织的责任在哪里？如何发掘组织的活力？其实答案都很很简单：组织的未来在于紧跟时代发展的脚步，组织的责任在于效益可以持续增长，组织的活力则在于让创新成为习惯。
注重效益，善于创新是每一个组织必须坚持的原则。只有不断创新，企业才能充分利用组织掌握的新知识，不断改进组织在做的每件事。
而作为管理者，针对每项政策、每个流程、每种产品提出改进措施，其实只是达到了最基础的创新。那些真正伟大的领导者，不仅可以做到这一点，更能够跳出表面的日常变化，从更长远的眼光来思考根本性的变革，让创新形成一种习惯。而注重效益的作用在于，能让我们跳出传统观念的束缚，从更长远的视角去探索自己的决策，从而带领企业走向一个更好的方向。
特斯拉就是这样一个注重创新和效益的典型范例，它的领头人马斯克曾做过这样一个决定：开放专利。这种做法的确体现了互联网精神，但他为什么要这么做？难道他是活雷锋吗？
其实不然，马斯克的目的很简单：就是让更多的企业，在一个较低门槛上，就可以学习最高水平的成果，从而迅速投入到世界电动汽车发展的浪潮当中。
表面上看，特斯拉这么做是让竞争对手占了便宜，然而此举无形中却提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来行业标准制定中提前抢占了有利的地位。试想一下，当特斯拉的技术盟友达到了一定量，他们在面对这个现状，只能选择去兼容特斯拉的充电标准。这样，特斯拉就不再仅仅是一个电动汽车的制造者，而是上游核心电池资源的掌控者了。
这个在2015年的北美车展得到了验证，马斯克在现场表示，特斯拉真正面对的敌人，其实并不是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户们，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。在这个阶段，联盟无疑是打破现状最好的方法。
因此，特斯拉不仅不会担忧，甚至欢迎其他汽车商进入电动汽车行业。因为这样，整体的电动汽车行业就会有更大的优势，尤其是在在市场培育、技术积累、电动汽车产业链等方面，形成群体的生态效应，从而增大电动汽车体量，打破特斯拉单打独斗的局面。
其实正如马斯克所说，电动汽车如果想要取得成功，其他领域的技术也格外重要。这种通过开放与合作，获得一个产业生态圈的发展，从而建立企业技术创新联盟的方式，正是注重效益和创新的表现。马斯克明白自己需要什么，也知道真正可以为企业带来效益的点在哪里，他通过整合、创新的能力，让特斯拉迅速超越传统的汽车制造商，成为了行业里熠熠生辉的一颗明星。
■总结
在21世纪的互联网时代，信息已经成为了一种新型的管理工具，甚至取代其他东西成为了管理者的关键性资源和组织的基础。基于世界的高度信息化，持续增长的新兴市场和行业开始层出不穷。而在这个企业纷纷寻求转型的市场环境中，社会和政府的变革才是最大的变革，也是影响企业未来发展的关键因素。
公：领导者的法则——崇尚公平，洞悉重点
道：管理的法则——寻找专属于自己的经营之道
新：组织的法则——善于创新、注重效益
相信很多创业的朋友，都对企业的未来感到担忧和疑惑，的确，我们谁都希望能够在这样一个时刻发生变化的时代中，占领先机。不过，彼得·德鲁克告诉我们，在管理一个企业的时候，真正重要的，不是关注行业的未来趋势，而是关注那些已经发生的根本性变革，并依据这些变革做出改变！今天我们提到的三大法则，只要你做到了，你就可以应对挑战迎难而上，从而创造出属于自己企业的未来！
利用已经发生的变革，完成创造未来的使命！
