█ 阅前思考
关于华为创业史、发展史有很多描述，华为这么多年成功的核心因素是危机意识或者自我判断。在当前时代下，无论哪个公司发展都需要有危机意识，应该如何看待危机意识？
《下一个倒下的会不会是华为》金句：华为的成功在于核心价值观的坚守与胜利，但核心价值观的维持则依靠自我批判精神。
█ 一个案例
成立于1996年的朗讯科技，是从美国电报电话公司（AT&T）拆分出来的，曾经连续两年被权威科技杂志《麻省理工技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业。
成立之初，朗讯科技就呈现出一片光明的情景，到1999年，公司的股票价值就窜升到刚成立时的9倍，市值一度高达1340亿美元，迅速成为了全球最大的电信设备生产商之一。此时的朗讯科技，可以说是无限辉煌，不仅拥有13万雇员以及在90多个国家都设有办事处和分支机构，同时还拥有着美国国宝级的研究机构——诞生了12位诺贝尔奖获得者的贝尔实验室。
公司的营业年收入也远在当时的爱立信，诺基亚等电信设备生产商之上，仅在摩托罗拉之下，而它们都早已是根深叶茂的全球电信巨头。
随后，在资本的驱动下，朗讯科技开始了大肆收购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪需求。但结果却给公司带来了“浮肿虚胖症”，以及管理文化的杂牌风格，这最终引发了朗讯科技溃败的局面。
2002年9月，朗讯科技的股价一度跌到每股几十美分，沦为垃圾股，员工人数也由鼎盛时期拥有15.3万人，减至3.5万人，从无限辉煌到濒临破产，最终在 2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡特–朗讯的命运并没有好到哪里去，合并后连亏 5 年,累计达 124 亿美元。彩虹乍现之后一切照旧，甚至更加黯然失色。持续亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突，乃至于财务丑闻等，使这家“巨型航母”变得格外臃肿而步履维艰。由盛到衰，快捷得如闪电一般。
█ 四点内容
一个企业从出生到走上辉煌的巅峰，也许要几十年上百年，但是从山顶滑落却往往是转瞬之间。中国少有持续百年以上的巨型企业，华为经过30年的创业，创造了今天的辉煌，华为能否成为中国高科技企业中的“同仁堂”？没人能有一个明确的答案。但我们通过阅读这本书，通过对华为总裁任正非管理哲学的形成原因与过程的分析，我们也许可以看到华为兴衰背后的商业逻辑，进而推断华为的明天将走向何方。
我们将从四个维度为大家拆解的商业逻辑：
1、悟道——自我批判
2、布道——超物质力量
3、践道——激进与渐进并行
4、殉道——学会欣赏孤独
1、悟道——自我批判
悟道，即是在不断的学习和思考中参悟出行之有效的商业规律。这其中浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读与交流，以及精神上炼狱般的折磨。而任正非就是一个时刻不忘学习和思考的人，他认为，世界的变化是永恒的，我们看待事物的观念也要不断随之改变，因此学习和思考一刻也不能停息。基于此，任正非在华为倡导了一门“工具哲学”——自我批判，而这种自我批判的文化被认为是华为成功的最重要的原因之一。
自我批判，是强化和稳固核心价值观的重要工具。在一个充满了变化的动荡时代，在经济的高速发展与道德的急剧滑坡这种两极撕裂的社会背景下，企业要想保持自身价值观的独特性与纯粹性，显然是难而又难的艰巨挑战。自我批判无疑是一种及时的、破坏性最小的、有效阻抑组织“熵增（更加无序）”的好方式。
同时，企业如人一般，到了后期，自然就会疲惫，浑身散发出困顿和一丝的腐臭之气。在此基础上，因企业的疲劳和腐败、个体的贪婪等，又会滋生出山头主义、小团体政治、领袖崇拜、集体不作为以及背叛与哗变等亚文化现象。这种时候，企业存亡的关键就在于能否重新激发出活力，而自我批判引发的变革显然能在此刻为企业注入一股新生力量。
马尔代夫，恍若人间仙境的度假胜地。沙滩、阳光、海水、椰树、蓝天，使远离都市喧嚣和商场纷攘的度假者们心旷神怡，时间仿佛都静止了似的。2005年12月，华为在这里召开了EMT民主生活会讨论干部队伍的廉洁自律问题。EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。EMT成员不多，属于华为最为核心的高层，一般都是在华为工作十年以上的元老，选择这样一个世外仙岛，研讨如此严肃的话题，也可见任正非的良苦用心啊。
EMT成员共同认识到：作为公司的领导核心，要正人须先正己，以身作则。会上通过了《EMT自律宣言》，要求在此后的两年时间内完成EMT成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。
两年以后的 2008 年春节前夕，华为在公司总部召开了《EMT自律宣言》宣誓大会，面对与会的200余名中高级干部，核心高管们集体举起右手，庄严宣誓：“我们必须廉洁正气，奋发图强，励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。”同年的5月到6月期间，大约在一个月内，华为的各部门、子公司陆续展开了《EMT自律宣言》宣誓活动。
具体宣誓内容为：
1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。
3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。
4、我们认真阅读文件、理解指令。主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。
6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。
7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。
8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
正是任正非这种不仅要求自己时刻要自我批判，同时要求每个华为人都要自我批判的态度，才使得华为形成了一种空前廉洁公正的氛围。
2、布道——超物质力量
布道，即是对企业文化、价值观等的宣讲和传播。任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者，同时也必须是虔诚的布道者。
任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师，他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到激励人心的作用。同时，不论是新员工培训、专项培训、还是业务会议等，任正非都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟大与永恒就在于，它是完全根植于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和规范人的道德与行为。企业文化对于企业来说，就类似于宗教文化之于宗教的价值。任正非之所以反复强调华为的企业管理哲学，就是希望每一个员工能够把这些东西融入骨髓，从而形成更大的凝聚力。
伟大如乔布斯，不仅是一介商人、一个艺术家、一个独裁者，更像是一位穿着黑色高领滑雪衫的“黑袍牧师”，一位偏执地追求极端美感的“教父”。事实上，在他活着的最后几年，以及他死后，他拥有的数亿的狂热信徒们仍然称他为“教父”、“帮主”。美国《时代周刊》评论乔布斯是：我们年代最出色的实业家，是必然会被铭记至少一个世纪的人，远高于与他同时代的其他任何人之上。
乔布斯的伟大之处正在于他对于产品品质的追求已经远远超越物质本身，这种极致的追求已经成为一种信仰和。
早期的乔布斯迷恋于创新、精致，晚期的他更希望用户有宾至如归的感觉。干净、明亮、有序的苹果商店，是乔布斯最持久的遗产。苹果商店像是胶水，以一种温和、精确并耐心的方式将技术和消费者连接在一起。这才是乔布斯最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点。
乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到了极端，并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵，故而他深悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教。很显然，让普通的消费者转变为产品的痴迷者，进而成为产品发明者的忠实信徒，这中间的道理就如同上帝创造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上帝。
3、践道——激进与渐进并行
践道，即要把悟到的理论观点，宣传出去的管理哲学等落到实处，要让它们落地生根，结出果实。而对这个实践与应用的过程往往是最难的，是需要企业下大力气的。
一方面，在华为的变革和创新上，任正非始终坚持要有一种激进的势头，要改就改好，坚定杜绝半途而废的改良。变革对于企业可以说至关重要，但这往往也是最难得一个的环节。历史上的变革者无论是商鞅、王安石还是后来的戊戌六君子，大多下场并不好，因为变革往往会触动太多人的利益。因此，变革最大的敌人其实就是人，尤其是领导者和管理者，毕竟变革有时候就意味着权利的剥夺和利益的再分配。在华为，变革始终是针对每个人的，包括任正非自己。任正非说：“华为的变革就是对个人权威的消灭过程，什么时候华为不依靠一个人几个人的影响力了，华为就真正成熟了。”
但另一方面，任正非在华为管理的许多地方采用的又是一个渐进的方式，他反复强调，保守很多时候是个好东西，企业不能总是变革与创新。因为一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，尽管它的效率可能会略低一些，但稳定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时会垮掉。
1997年，是华为历史上的一个分水岭。华为开始聘请IBM的顾问进行IPD改革（集成产品开发Integrated Product Development, 是一套产品开发的模式、理念与方法），这就相当于给自己穿上了一双“美国鞋”。而这种改革必然会引发中西方文化的冲突、思维方式对撞等一系列问题，因此，可以毫不夸张地说，恐怕在中国绝大多数企业中，要推行这样的变革，都只会以半途而废或一场组织大地震而告终。
对华为来说，这同样是一场地震式的变革。有权的人变得没权了，权大的人变得权小了，不受制约的权力变得有约束了，弄得不好，主持变革的人就被推翻了。但任正非仍然以不容置疑的激进方式落实了这项改革，对不和谐的声音他都进行了处理。
最终，聘请的IBM顾问在华为推行管理变革整整进行了14 年，70 位专家，每小时的费用是300 美元到 600 美元，总投入超过4亿美元，这恐怕是中国有商业以来最昂贵的咨询成本。然而，成果是什么呢？
1997 年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断之后，任正非认为不进行根本的制度变革华为将很有可能崩溃。但是，14 年后，华为不但没崩溃、垮掉，相反成为一家让世界同行畏惧的对手。不能不说，IPD变革在其中扮演了极重要的角色。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的“行”与“止”，“放”与“禁”，以客户需求为导向，构筑流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
从实践企业管理哲学的过程中，我们可以看到，企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要，但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。
4、殉道——学会欣赏孤独
殉道，即在悟道、布道、践道之后，依然全身心的以毕生的激情投入到自己的事业当中。任正非正是把他的全部生命，注入进了华为这座他搭建了30 年的“商业教堂”。华为成功了，但任正非却始终是个默默前行的孤独者。
企业家，尤其是成功的企业家，光鲜的背后总是承受着更大的孤独与寂寞，但这些孤独却让他们更加富有创造力和忍耐力，在孤独中杀出一条血路，与时代共舞。在追求商业真理的过程中，也许企业家要做的就是学会欣赏孤独。
有一个关于Facebook创始人马克·扎克伯格的电影，是由著名好莱坞导演大卫·芬奇执导的《社交网络》。
影片最开始，哈佛大学的天才学生马克·扎克伯格利用黑客手段入侵了学校的电脑系统，盗取了校内所有女生的资料，并制作名为“Facemash”的网站供同学们对女生评分。他的举动引起了轰动，一度令哈佛大学的服务器几近崩溃，扎克伯格因此遭到校方的惩罚。
而随后，出于对互联网的极大兴趣，扎克伯格和室友爱德华多·萨维林建立了自己的社交网站。他们没有意识到，这个最初仅仅是为了好玩儿的网站制作计划，却带来了全球性网络社交的革命。凭借他们创立的名为facebook的网站，在短短六年时间内就聚集了5亿用户，扎克伯格成为了历史上最年轻的亿万富翁，彻底改变了他和他身边人的生活。
然而在影片最后，扎克伯格与萨维林因为意见分歧发生了冲突，扎克伯格把萨维林的股份比例降到了10%以下。同时，萨维林也开始起诉扎克伯格和Facebook，最终以萨维林获得一笔不明数目的赔偿金在庭外和解而告终。尽管许多人可能很难理解扎克伯格的行为，甚至会认为他不近人情等等，但扎克伯格继续坚定地按自己的想法走了下去。没有了联合创始人，扎克伯格并不担心，在孤独中他把Facebook带向了更高的成就。
█ 结论
任正非说：活下去，才是最大的动力。《下一个倒下的会不会是华为》这本书中，我们通过选取任正非管理哲学的四点内容，也许能为你提供一些思考：
1、悟道——自我批判
2、布道——超物质力量
3、践道——激进与渐进并行
4、殉道——学会欣赏孤独
下一个是谁？华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙？当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“中国第一”的华为时，下一个倒下的是不是华为？未来，今后的 20 年，或者任正非离开之后，华为能常胜不败吗？华为还有那种强大的思想力量和战胜任何挑战的意志力吗？这些问题，可能没有谁能说出答案，但华为以“道”为核心的企业管理哲学在未来或将是支持华为不倒的终极力量 ■
